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mai 9, 2020 Par bourse 0

Transcription modifiée de la conférence téléphonique de PH ou de la présentation des résultats 30 avril-20 h 20 GMT

CLEVELAND 9 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la téléconférence ou de la présentation des résultats de Parker-Hannifin Corp jeudi 30 avril 2020 à 15 h 00 GMT

* Catherine A. Suever

* Lee C. Banks

* Thomas L. Williams

Evercore ISI Institutional Institutions, Division de la recherche – MD Senior et chef de l'équipe de recherche industrielle

Crédit Suisse AG, Division de la recherche – MD, chef du secteur de la recherche sur les biens d'équipement aux États-Unis et analyste

* Julian C.H. Mitchell

Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Directeur associé de la recherche et analyste principal de la recherche

Mesdames et messieurs, merci d'avoir attendu et bienvenue à la conférence téléphonique et à la webdiffusion du troisième trimestre 2020 de Parker-Hannifin. (Instructions pour l'opérateur) Veuillez noter que la conférence d'aujourd'hui est en cours d'enregistrement. (Instructions pour l'opérateur)

J'aimerais maintenant livrer la conférence à votre hôtesse, la directrice financière, Cathy Suever. Madame, allez-y.

Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Vice-présidente exécutive des finances et de l'administration et directrice financière [2]

Merci Latif. Bonjour. Bienvenue à la téléconférence de Parker-Hannifin sur le troisième trimestre de l'exercice & # 39; 20 résultats. Aujourd'hui, je suis accompagné du président-directeur général, Tom Williams; et président et chef de l'exploitation, Lee Banks. Des diapositives de la présentation d'aujourd'hui, ainsi qu'une rediffusion de la diffusion audio sur Internet, seront disponibles sur le site Web d'information des investisseurs de la société à phstock.com pendant 1 an après l'appel d'aujourd'hui.

Sur la diapositive n. # 2, vous trouverez la Déclaration de divulgation Safe Harbor de la société qui traite des déclarations prospectives, ainsi que des mesures financières non conformes aux PCGR. Les rapprochements pour toute référence à des mesures financières non conformes aux PCGR sont inclus dans les documents de ce matin et sont également affichés sur le site Web de Parker à phstock.com.

L'ordre du jour d'aujourd'hui apparaît sur la diapositive n ° 3. Nous allons commencer par notre président et chef de la direction, Tom Williams, qui nous fera part de ses commentaires sur l'environnement actuel et les mesures connexes que nous avons prises. Tom discutera ensuite des faits saillants du troisième trimestre. Après les commentaires de Tom, je fournirai un examen plus détaillé de notre performance financière du troisième trimestre. Tom fournira ensuite quelques commentaires résumés et nous ouvrirons l'appel à une session de questions et réponses. Nous ferons de notre mieux pour répondre à autant de questions que possible aujourd'hui.

Voir maintenant Slide n. ° 4 et Tom nous aidera à démarrer.

Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – président et chef de la direction [3]

Merci Cathy et bonjour à tous. Merci pour votre participation aujourd'hui. Avant d'entrer dans la diapositive 4, je veux simplement exprimer nos pensées à tous ceux qui ont été touchés par la crise et nos plus sincères condoléances à ceux qui ont perdu des êtres chers à cause du virus. Un merci spécial à tous les professionnels de la santé pour leurs efforts courageux à travers le monde et je tiens également à remercier tous les membres de l'équipe Parker pour leur dévouement et leur soutien et ce que nous avons vraiment fait, dans notre petite manière d'aider. société pour surmonter cette crise. J'expliquerai plus à ce sujet plus tard dans la présentation.

C'est donc une période sans précédent et c'est un mot qui est probablement surutilisé mais très approprié étant donné le caractère unique d'avoir une crise sanitaire et économique combinée. Donc, sur la diapositive 4, nos performances et notre force pour les deux crises proviennent vraiment de la stratégie Win, qui est un système d'exploitation éprouvé et nous en sommes maintenant à notre troisième et très puissant examen de cela. Un portefeuille de produits et de technologies qui sont nécessaires et cela n'a jamais été aussi évident et important dans le climat d'aujourd'hui. Nous faisons des choses dont le monde a absolument besoin. Notre culture et nos valeurs sont la raison pour laquelle les gens se réunissent et restent chez Parker et notre objectif, qui a été notre North Star, et je parlerai plus en détail de la connexion de notre objectif à nos actions plus tard. Et nous avons une équipe engagée. Nous avons des scores de participation dans le quartile supérieur et cela se combine avec notre structure divisionnaire décentralisée, c'est ce qui nous a permis d'avancer à la vitesse et l'agilité que vous avez vues pendant cette crise.

Donc, sur la diapositive 5, notre stratégie de gestion de crise est vraiment triple. La première est la sécurité des membres de notre équipe et de leurs familles; deuxièmement, comment nous aidons la société dans cette crise, nous sommes essentiels et je parlerai davantage des raisons pour lesquelles nous sommes essentiels. Et que nous voulons sortir plus forts que jamais avant la fin de la crise. Nous avons utilisé l'équipe de gestion de la réponse aux crises et cette structure que nous avons dans tous les pays clés et nous l'avons également pour les entreprises, et leur accent a vraiment été mis sur la santé et la sécurité. Nous avons eu une cadence quotidienne avec cette équipe, vraiment 7 jours sur 7, depuis que tout a commencé en janvier.

Je voulais commenter le fonctionnement de l'équipe de direction. Donc, l'équipe de direction, disent les 20 principaux dirigeants de l'entreprise, est toujours venue au bureau, et nous maintenons une distance physique et organisons des conférences de zoom, toutes sortes de choses, mais il est très avantageux pour nous de nous localiser où nous pouvons nous voir très rapidement. , prendre des décisions. Il a également été un facilitateur clé pour notre rapidité et notre décision.

À la diapositive 6, nous parlerons des mesures de santé et de sécurité. Ils sont arrivés tôt et ont été décisifs. Ils ont été conçus par le CDC et l'OMS, ainsi que les leçons que nous avons apprises de la Chine. Et c'est une liste que vous connaissez probablement en écoutant d'autres entreprises. Je ne reviendrai pas nécessairement sur chacun de ces éléments, mais je voudrais simplement souligner que nous étions initialement soumis à des restrictions de voyage et au début avec l'annulation des réunions en personne. Et je vais souligner deux exemples. Tout d'abord, ConExpo. Nous sommes probablement l'une des premières entreprises à se retirer de ConExpo, qui est un salon très important. Donc, en ce qu'il envoie un message très fort, je pense, à tout le monde dans notre espace, ainsi qu'à notre peuple, l'importance de ce que nous voulions faire ici, protéger notre peuple. Et puis nous avons été les premiers à adopter la Journée virtuelle des investisseurs, dont vous faisiez tous partie, et nous pensons que cela a été un grand succès. Pas aussi bien qu'en personne, mais c'était très réussi. Et c'était une décision intelligente de le faire.

Par conséquent, la conclusion de cette page, le message directeur pour tout notre peuple a été cette conclusion. Nous voulions que les 2 endroits les plus sûrs pour nos employés soient au travail et à la maison, et nous ferons tout notre possible pour que cela se produise.

J'ai donc mentionné que nous étions essentiels. Et sur la diapositive 7, je voulais juste souligner quelques exemples de notre objectif et de notre action. Et je vais passer en revue très rapidement. Mais nos produits ont aidé la société tout au long de cette crise. Donc, si vous regardez l'approvisionnement alimentaire, nous avons des produits de la ferme au point d'utilisation dans le commerce de détail, aidant les patients, que ce soit le transport en hélicoptère d'urgence ou les lits d'hôpital. Et nous sommes un fabricant essentiel, mais nous aidons également d'autres personnes qui sont des fabricants essentiels. Cette petite image que vous voyez dans le coin supérieur droit là-bas, est une image d'une usine de fabrication sans toit typique. Et je vous dirais que nous sommes dans presque toutes les usines de fabrication du monde, aidant les gens à fabriquer leurs produits. Donc, ces 8 technologies de contrôle de mouvement, vues en bas à droite, sont utilisées pour aider la société.

Et si vous passez à la page suivante de la diapositive 8, quelques autres exemples, le transport, qu'il s'agisse de camions lourds ou de fret aérien pour apporter des produits aux clients, la production d'électricité pour l'électricité. Nous sommes dans les énergies traditionnelles et renouvelables. Et ce serait, je pense que le meilleur exemple et le meilleur exemple de cette crise est vraiment le fan. Nous prodiguons pas mal de soins médicaux, mais le ventilateur en particulier, nous avons presque doublé nos ventes au cours de cette année civile 2020, et nous avons 6 de nos 8 technologies de ventilation. Et nous soutenons des clients nouveaux et existants ainsi que des pays du monde entier. Et les divisions qui l'ont fait n'ont fait qu'un travail herculéen pour suivre les clients. C'est un travail fantastique et mes félicitations à tous.

Donc, sur la diapositive, la diapositive suivante est notre énoncé d'objectif, qui permet des percées techniques qui mènent à un avenir meilleur. Nous avons lancé en septembre dernier et je peux vous dire que nous n'avons probablement jamais imaginé l'impact positif qu'il a eu sur notre peuple. Et cela devient vraiment un cri de ralliement pour notre organisation à travers cette crise, et cela éclaire, je pense, le but de ce que nous apportons à la société et donne une grande signification à nos gens dans ce qu'ils font, jour après jour. .

Passons à la diapositive 10, un aperçu rapide des installations et de l'état de la chaîne d'approvisionnement. Et vous allez à cette colonne du milieu, uniquement dans les régions principales et au total Parker. Il s'agit donc du pourcentage de capacité par rapport au pré-virus. En utilisant des pré-virus à 100%, par exemple, nous sommes pratiquement revenus à la normale à 97%, mais il y a évidemment beaucoup de choses qui se sont produites au cours du trimestre et en avril, avec des demandes de rester à la maison et tout ça. Cela nous a fait monter assez haut. Notre stratégie de chaîne d'approvisionnement du côté droit a été excellente et très efficace pendant la crise. Vous m'avez entendu parler dans le passé de ce que nous pouvons acheter et vendre dans la région pour la région. Nous avons également une stratégie d'atténuation des risques de la chaîne d'approvisionnement très robuste que nous menons depuis des années, bien avant que cela ne commence. Nous sommes donc en très bonne forme à cet égard. Ce n'est pas un problème pour nous.

J'en viens à 11. Je veux parler du trimestre, et si je devais résumer, je dirais simplement que c'est probablement l'un des meilleurs trimestres que nous ayons faits, compte tenu de l'environnement dans lequel nous nous trouvons. Ce fut vraiment une performance remarquable de l'équipe. En commençant par la sécurité, nous avons eu une réduction de 27% des incidents enregistrables et cela donne, lorsque vous regardez les taux d'incidents à signaler, c'est donc le nombre d'incidents de sécurité pour cent personnes, nous sommes une entreprise du premier quartile, ce qui est un progrès fantastique. Les ventes sont stables année après année. Les acquisitions ont compensé la baisse que nous avons connue en matière organique et monétaire. Mais les marges étaient vraiment stellaires. Ils se sont vraiment démarqués. Nous avons donc obtenu 2 catégories ici, sans acquisitions, et j'attire votre attention sur la croissance opérationnelle ajustée du segment et, comme vous le voyez, nous avons atteint 17,3% pour le trimestre contre 17,2% pour l'exercice 19, le même trimestre. Donc une amélioration de 10 points de base, une baisse de 16% et rappelez-vous, ceci est sur une baisse organique d'environ 7,5%. Donc, des progrès fantastiques des équipes pour y arriver.

Et puis quand vous faites des acquisitions, il est plus facile de regarder l'EBITDA pour le transformer en pommes. Si vous regardez attentivement la marge d'EBITDA, dans la dernière ligne, vous pouvez voir que nous avons atteint 19,3%, donc une amélioration de 60 points de base par rapport à la période précédente et cela parle de 2 choses: premièrement, l'activité de base continue s'améliorant et performant mieux, et nous avons acquis des sociétés qui ont des marges cumulées d'EBITDA pour hériter de Parker, ce qui contribue à stimuler cette expansion de marge.

Une page de plus sur les faits saillants du trimestre à la diapositive 12. Notre performance EPS, comme vous l'avez vu, a été très forte, dépassant les attentes. Nous avons enregistré un flux de trésorerie record au troisième trimestre à ce jour. Donc, les records, ce qui signifie un record dans l'histoire de l'entreprise de 1,3 milliard de dollars, ce qui était formidable. La marge CFOA était de 12,3% et le taux de conversion des flux de trésorerie disponibles était de 122%. Nous sommes très satisfaits de notre réduction de dette de 611 millions de dollars. C'était une très bonne réduction. Et cela a contribué à réduire notre effet de levier de 4,0x à 3,8x en le considérant de la dette brute au BAIIA. Vous pouvez donc voir dans ces 2 diapositives et comment le trimestre s'est déroulé, nous avons obtenu des performances extrêmement solides. Nous entrons donc dans cette pandémie dans une situation financière très solide.

Donc, sur la diapositive 13, nous avions les taux de commande. Et c'est traditionnellement dans la section de Cathy, mais je voulais le sortir plus tôt pour me permettre de parler d'avril. Pour rappel, sur cette page, les commandes industrielles sont une comparaison annuelle de 3 mois et l'industrie aérospatiale est une comparaison annuelle de 12 mois, une comparaison annuelle continue de 12 mois et exclut les acquisitions et les devises. Mais je pense que c'est la suivante, donc vous pouvez voir un peu mieux ce qui s'est passé ici, principalement à l'international, mais c'est probablement un peu plus illustratif si vous allez à la diapositive 14 où nous parlons d'avril en particulier. Mais je veux juste souligner que même si le troisième trimestre s'est un peu amélioré, il y a eu une nette baisse et nous sommes désolés au milieu du mois de mars. Donc, sur une base de taux journalier, vous devez vous rappeler que la diapositive précédente est pour 3 mois consécutifs. Quand vous regardez tous les jours, nous le ressentions déjà clairement en mars et cela nous impactait. La pandémie a été déclarée le 11 mars et nous avons eu une journée IR le 12 mars. Et je pense que dès que les caméras ont cessé de fonctionner, les commandes de séjour à domicile ont commencé à fonctionner dans pratiquement tous les pays et dans le monde. La Chine avait déjà commencé cela. Et donc ce que vous voyez sur cette page est un [112], Pas un [312]. Il s'agit donc d'avril, du mois à ce jour, par rapport au mois d'avril de la période précédente. Encore une fois, cela exclut les acquisitions et les devises. Le mois n'est pas terminé, nous avons donc des plages ici. Et les commandes ont été clairement influencées par les demandes de femme au foyer auxquelles j'ai fait référence et les fermetures importantes d'usines de clients qui ont eu lieu au cours du mois d'avril et ont commencé en mars également. Mais une note positive ici est que nos commandes se sont stabilisées au cours des 2 dernières semaines, c'est donc un très bon signe.

À la suite de cela, sur la diapositive 15, nous avons pris des mesures décisives de réduction des coûts au quatrième trimestre et je vous donnerais une analogie avec le hockey selon laquelle nous patinons là où la rondelle allait. Nous avons vu cette diminution se produire. Désolé à la mi-mars. Et nous avons commencé ces actions en mars. Et donc nous avons commencé début avril, elles sont entrées en vigueur le 1er avril. Maintenant, ces actions sont vraiment dans 2 groupes différents. Le premier est discrétionnaire, qui variera en fonction de la prise de commande et s'adaptera au nombre de commandes et d'entreprises que nous avons. Voilà donc la première catégorie. Le deuxième est les actions permanentes en matière de coûts structurels qui sont principalement des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux et qui seront à l'échelle de l'entreprise, mais en particulier en se concentrant sur les marchés finaux de l'aérospatiale et du pétrole et du gaz qui sont faibles pendant plus longtemps, qui nécessitent également des actions structurelles.

Alors laissez-moi en prendre un à la fois ici. Donc, du côté discrétionnaire, nous avons des réductions de salaires basées sur les salaires et vous pouvez voir les différents éléments ici. Tous les membres de notre équipe salariée dans le monde et nos administrateurs ont bénéficié d'une réduction de salaire de base de 10%. Nos offres: les officiers sont de l'ordre de 20% à 30% et moi je suis de 50%. Maintenant, cela prend effet le 1er avril et dure 90 jours, et nous évaluerons si nous devons le prolonger lorsque nous arriverons au premier trimestre, et cette évaluation dépendra de la façon dont les prises de commandes se déroulent et de la progression de l'entreprise.

La catégorie suivante que vous voyez est celle des heures de travail réduites. Et cela pourrait aller d'un horaire de travail réduit de 10% à 100%. Et nous pourrions démanteler une usine 1 jour par semaine, elle pourrait diminuer pendant plusieurs semaines à la fois. Cela dépend en fait de l'activité dans cette usine, et nous égalisons les heures de travail pour commander l'entrée et nous avons eu une excellente collaboration mondiale de tous nos collègues, comités d'entreprise, etc. utilisez-le comme un outil très efficace pour ajuster les affaires à la prise de commandes.

Nous renonçons à l'augmentation annuelle du mérite et nous réduisons les déplacements et, essentiellement, nous produisons tout ce qui ne bouge pas, nous ne dépensons pas. Donc, si vous additionnez tout cela, cela signifie une réduction des coûts de 250 millions de dollars à 300 millions de dollars au quatrième trimestre. Et puis, comme je l'ai mentionné du côté structurel, ce sont des réductions de force liées aux frais généraux et administratifs. Et si je devais mettre en évidence le secteur aérospatial, nous allons faire une réduction d'environ 20% du nombre de personnes que nous avons dans le groupe aérospatial. Et cela se traduit par une réduction des coûts de 25 à 30 millions de dollars pour le trimestre, ce qui représente 275 à 330 millions de dollars. Nous visons donc une marge décroissante d'environ 30%.

Nous prévoyons une récupération de type L ici, où le L aura le bas de L, le côté horizontal aura une certaine variation, et une variation qui n'est pas connue pour le moment. Mais nous prévoyons prudemment du côté des coûts et de la trésorerie pour un L. Mais cela se voit très clairement avec la façon dont nous l'avons fait sur une base discrétionnaire, nous avons absolument la flexibilité, que L devienne un V modifié ou un U, que nous pourrions répondre à tout moment à tout type de croissance car notre côté discrétionnaire est très flexible.

S'il passe à 16 du côté de la trésorerie, nous conservons les dépenses en capital, comme vous pouvez l'imaginer, nous optimisons le fonds de roulement, qui est une force traditionnelle pour l'entreprise. Vous traversez toutes nos récessions passées, c'est un héritage que nous avons toujours extrêmement bien fait. Nous suspendons temporairement le programme de rachat d'actions 10b5-1 et nous maintiendrons le paiement du dividende et le record annuel d'augmentation des dividendes. payé. À titre de note de bas de page, nos dividendes annuels versés au cours de l'exercice 19 étaient de 3,16 $ et l'exercice 20 était de 3,52 $. C'est un album dont nous sommes fiers et c'est un album qui va continuer. Nous sommes confiants si vous regardez toutes ces actions du côté des coûts et de la trésorerie et générez un CFOA supérieur à 10% à l'avenir.

Je souhaite donc clôturer ma section d'ouverture par la transformation de l'entreprise. Et cela commence avec la stratégie Win, alors que c'était la stratégie Win originale il y a près de 20 ans, Win Strategy 2.0 en 2015 jusqu'à aujourd'hui, Win Strategy 3.0, c'est le moteur de notre succès. Et cela va créer un avenir très puissant pour nous, mais c'est le point culminant de la Journée des investisseurs, donc je ne reviendrai pas là-dessus comme nous l'avons fait le mois dernier.

Sur la diapositive 19, cet éventail incomparable de technologies est encore plus clair aujourd'hui, car il s'agit d'un portefeuille inégalé et qui nous donne un avantage concurrentiel, mais c'est également un portefeuille dont la société a grandement besoin. Et le fait que 60% de nos revenus proviennent de clients qui achètent 4 ou plus de ces 8 technologies est une reconnaissance que nos clients ressentent la même chose.

Sur la diapositive 20, nous avons été très stratégiques dans la mise à jour du portefeuille. Il s'agit d'une liste de 3 acquisitions transformationnelles, en plus des matériaux de filtration, d'ingénierie et d'aérospatiale. Et même en ces temps difficiles, nous voyons la puissance de ces accords, leurs lignes principales, les 3 ont été beaucoup plus difficiles que l'héritage Parker, et les marges d'EBITDA ont été très bonnes.

Si vous passez à la diapositive 21, voici le tableau que nous montrons le jour de l'investisseur, et ici nous avons 2 étapes et le noir est, comme indiqué, la marge d'exploitation et l'orange est la marge d'exploitation ajustée. Et c'est ainsi que nous avons fait les 5 dernières récessions de fabrication et c'est un progrès remarquable par rapport à où nous étions lorsque la stratégie Win originale a été lancée, 5 récessions et ces marches d'escalier, je pense qu'elles parlent vraiment de l'amélioration que nous avons apportée au cours de nombreuses récessions et vous vous préparez à votre récession actuelle, de nombreuses années auparavant. Par conséquent, la raison pour laquelle nous travaillons aussi bien qu'aujourd'hui est que nous avons modifié la structure des coûts au cours des 5 dernières années et que nous y avons travaillé au cours des 20 dernières années. Notre marge trimestrielle trimestrielle ajustée de 16,7 % était déjà dans un environnement difficile. Je vous rappelle qu'à ce jour, si j'ajoute du bio et de la monnaie, c'est un environnement de moins 7%. Par conséquent, nous opérons à des niveaux remarquablement élevés dans un environnement difficile. Cela représente une amélioration de près de 900 points de base depuis la première publication de The Win Strategy. Maintenant, évidemment, le quatrième trimestre exercera une pression à la baisse sur ce nombre, mais nous terminerons l'année encore bien mieux que lors des récessions précédentes.

Le 22, en examinant les flux de trésorerie, je voudrais simplement attirer votre attention sur la ligne bleue, qui est la ligne de marge CFOA. Et vous pouvez voir que nous avons été extrêmement durs pendant de nombreux cycles. Les bons et les mauvais moments, cette entreprise génère 10% ou plus de CFOA et 100% de conversion de cash-flow libre en plus. Nous l'avons déjà fait et nous le ferons à nouveau. Espérons que ce graphique parle de la résistance des flux de trésorerie à l'entreprise.

Puis le 23, les perspectives de l'exercice 20. L'environnement actuel est très incertain, car je pense que vous pouvez tous le comprendre et l'apprécier, ce qui nous empêche de viser avec précision ou fiabilité. Par conséquent, nous retirons les orientations pour l'exercice 20. Le portefeuille et la structure des coûts ont été transformés au cours des 5 dernières années. C'est pourquoi nous avons performé aussi bien que nous l'avons été. Et la preuve est vraiment dans ces diapositives que je viens de vous montrer. Nous sommes sortis très rapidement et avec fermeté pour ajuster les coûts à l'environnement actuel. Et comme je viens de le mentionner, notre trésorerie est très résistante. Et nous avons un brillant avenir. La stratégie Win 3.0 et notre objectif nous propulseront dès que nous surmonterons cette crise et nous propulseront également à travers cette crise.

Donc, avec cela, je vais le retourner à Cathy pour plus de détails sur le trimestre.

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Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Vice-présidente exécutive des finances et de l'administration et directrice financière [4]

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Bon. Merci Tom. J'aimerais maintenant que vous vous reportiez à la diapositive 24 et je résumerai le trimestre. Cette diapositive présente le bénéfice par action tel que rapporté et ajusté pour le troisième trimestre. Le bénéfice par action ajusté pour le trimestre s'est élevé à 2,92 $, contre 3,17 $ l'an dernier. Les ajustements à l'exercice en cours fondés sur les résultats déclarés ont été évalués à 0,09 $, y compris des montants avant impôts de frais de réalignement de 0,10 $, des coûts d'acquisition à atteindre de 0,06 $ et des coûts de transaction d'acquisition de 0,14 $. Ces derniers ont été contrebalancés par l'effet fiscal de ces ajustements de 0,07 $ et le résultat d'un règlement fiscal favorable de 0,14 $. Le bénéfice par action du troisième trimestre de l'exercice précédent a été ajusté à 0,03 $, dont les détails sont inclus dans les tableaux de rapprochement des mesures financières non conformes aux PCGR.

Sur la diapositive 25, vous trouverez les composantes importantes de la marche, du bénéfice par action ajusté de 3,17 $ pour le troisième trimestre de l'année dernière à 2,92 $ pour le troisième trimestre de cette année. À commencer par la diminution nette de 0,07 $ du bénéfice d'exploitation du secteur. Pour l'héritage Parker, une baisse de 329 millions de dollars des ventes a entraîné une réduction de seulement 54 millions de dollars du bénéfice d'exploitation, ou 0,31 $. Les équipes de Parker ont fait un excellent travail de contrôle des coûts au volume le plus bas, ce qui a entraîné une baisse de la marge héritée de Parker de 16% pour le trimestre. Les acquisitions de LORD et Exotic ont contribué à 0,24 $ en résultat d'exploitation. La baisse des frais généraux d'administration et du siège social et des autres charges a contribué pour 0,03 $ ce trimestre en raison de gains monétaires sur les contrats de couverture à terme. Nous engageons des intérêts débiteurs supplémentaires de 0,19 $ d'une année à l'autre. Et après avoir ajusté l'avantage d'un règlement fiscal favorable, un taux d'imposition plus élevé des activités poursuivies et des ajustements discrets moins favorables ont entraîné une réduction de 0,04 $ des impôts sur les bénéfices.

Sur la diapositive 26, vous trouverez les composantes importantes du guide du bénéfice par action ajusté du troisième trimestre entre 2,36 $ et 2,92 $ pour les résultats réels du troisième trimestre de l'exercice 20. Le bénéfice d'exploitation du secteur a contribué 0,43 $ de plus au trimestre que prévu. Notre guide a été développé au début de la crise du COVID-19 en Asie et nous prévoyons une baisse de 16% des ventes internationales de produits biologiques, mais nous avons en fait réalisé une baisse organique de 10%. Le segment de l'aérospatiale, en revanche, a connu plus d'impact au cours du trimestre que prévu. Nos réactions rapides à la maîtrise des coûts et les marges plus élevées qui en résultent ont également contribué à un résultat opérationnel plus élevé que prévu. La baisse des frais généraux et autres frais généraux et administratifs des sociétés a contribué à 0,10 $ en raison des gains monétaires précédemment constatés au cours du trimestre. La baisse des frais d'intérêt en raison de la réduction de la dette et de la baisse des taux d'intérêt variables au cours du trimestre a entraîné une amélioration de 0,02 $ par action.

La diapositive 27 montre les ventes totales de Parker et la marge d'exploitation sectorielle pour le troisième trimestre. Les ventes organiques ont diminué de 7,4% en glissement annuel et la devise a eu un impact négatif de 1,5%. Ces baisses ont été plus que compensées par l'impact positif de 9,3% des acquisitions. Les marges opérationnelles ajustées totales du secteur étaient de 16,9%, contre 17,2% l'année dernière. Cette diminution de 30 points de base est nette de la capacité de la société à absorber 100 points de base d'amortissement différentiel pour les acquisitions.

Sur la diapositive 28, nous montrons l'impact que LORD et Exotic ont eu au troisième trimestre de l'exercice 20 sur une base ajustée et publiée. Les ventes d'acquisitions se sont élevées à 343 millions de dollars et le résultat opérationnel ajusté à 42 millions de dollars. Le résultat d'exploitation de LORD et Exotic comprend des charges d'amortissement de 35 millions de dollars. Notez l'héritage de 10 points de base de Parker dans l'amélioration du résultat d'exploitation malgré une baisse de 329 millions de dollars des ventes. L'excellent travail des équipes pour maîtriser les coûts s'est traduit par une baisse de la marge de 16,4% pour le trimestre.

Passons à la diapositive n ° 29. Je parlerai des secteurs d'activité, en commençant par l'industrie diversifiée en Amérique du Nord. Pour le troisième trimestre, les ventes organiques en Amérique du Nord ont diminué de 7,1%, tandis que les acquisitions ont contribué à 8,9%. La marge opérationnelle du troisième trimestre sur une base ajustée était de 17,1% du chiffre d'affaires contre 16,5% l'année précédente. Cette amélioration de 60 points de base est après avoir absorbé 100 points de base d'amortissement différentiel. Les anciennes sociétés nord-américaines ont généré une impressionnante baisse de 4% de la marge, reflétant le travail acharné de la maîtrise diligente des coûts et des améliorations de la productivité, couplé à l'impact de nos initiatives Win Strategy.

Passons au segment Diversified Industrial International sur la diapositive 30. Les ventes organiques du troisième trimestre du segment International Industrial ont diminué de 10,2%. Les acquisitions ont contribué à 6,2% et la devise a eu un impact négatif de 4%. La marge opérationnelle du troisième trimestre sur une base ajustée était de 16,2% du chiffre d'affaires contre 16,5% l'année précédente. Sans l'amortissement différentiel, les marges auraient augmenté de 10 points de base sur une réduction globale de 8% des ventes. Les entreprises héritées ont généré une très bonne marge en baisse de 19%, là encore, reflétant une maîtrise diligente des coûts et l'impact de la stratégie Win.

Je vais maintenant passer à la diapositive # 31 pour passer en revue le segment des systèmes aérospatiaux. Les ventes de systèmes aérospatiaux ont augmenté de 16,7% des acquisitions, tandis que les ventes organiques ont diminué de 2,4%. La baisse des volumes OEM, principalement commerciaux, a été partiellement compensée par l'augmentation des ventes après-vente commerciales et militaires. La marge opérationnelle du troisième trimestre était de 17,4% du chiffre d'affaires contre 20,7% l'année précédente. La charge d'amortissement différentielle a affecté la variation des marges, 160 points de base. La baisse des gains s'explique par la baisse du volume OEM, la hausse des coûts de développement technique et une composition du marché secondaire moins favorable. La bonne performance des marges grâce au travail exotique et acharné des équipes sur la maîtrise des coûts et l'amélioration de la productivité a contribué à une solide performance au cours du trimestre.

En la Diapositiva 32, mostramos el impacto que LORD y Exotic ha tenido en el año fiscal '20 hasta la fecha, tanto en base a lo informado como a lo ajustado. Las ventas de las adquisiciones totalizaron $ 651 millones y los ingresos operativos sobre una base ajustada contribuyeron con $ 82 millones. Este ingreso operativo incluye $ 65 millones de gastos de amortización. El EBITDA ajustado de LORD y Exotic es del 26,3%. Con esta contribución significativa de las adquisiciones, el EBITDA total ajustado de Parker ha aumentado al 19% en comparación con el 18% del mismo período en el año fiscal 2019.

En la Diapositiva 33, informamos el flujo de efectivo de las actividades operativas. En lo que va del año, el flujo de efectivo de las actividades operativas fue un récord de $ 1.3 mil millones o 12.3% de las ventas. Esto se compara con el 12.1% de las ventas para el mismo período del año pasado después de que el número del año pasado se haya ajustado para una contribución de pensión discrecional de $ 200 millones. El flujo de caja libre para el año actual hasta la fecha es del 10.5% de las ventas y la tasa de conversión al ingreso neto es del 122%.

Pasando a la Diapositiva 34, me gustaría discutir nuestras posiciones actuales de liquidez y crédito. Nuestro efectivo al final del trimestre era de $ 0.7 mil millones. La mayor parte de este efectivo está en el extranjero, lo que permite que las operaciones internacionales se autofinancien. Nuestra larga historia de flujo de efectivo libre que excede el ingreso neto durante los períodos de crecimiento, así como los períodos de recesión, nos da una gran confianza en nuestra perspectiva de flujo de efectivo. Con un énfasis adicional en nuestras prácticas bien establecidas de administración de efectivo, estamos optimizando el capital de trabajo, aprovechando los aplazamientos de pago de impuestos del gobierno y reduciendo nuestras inversiones en gastos de capital. Hemos suspendido temporalmente nuestro programa de recompra de acciones 10b5-1, pero como describió Tom, seguimos comprometidos a pagar un dividendo a nuestros accionistas, y estamos seguros de que tenemos el efectivo disponible para hacerlo.

Tenemos una línea de crédito revolvente de $ 2.5 mil millones disponible en caso de que la necesitemos, y no tenemos pagos de deudas importantes hasta el año fiscal '23. Seguimos activos en el mercado de papel comercial y, al cierre del trimestre, teníamos $ 0.9 mil millones en deuda de papel comercial. El único convenio financiero activo establecido es mantener una relación de deuda bruta a capitalización total por debajo del 65%. Actualmente estamos en 59.4% y tenemos $ 2.5 mil millones de espacio libre en caso de necesitar deuda adicional. Nuestra métrica bruta de apalancamiento de deuda a EBITDA al final del trimestre fue de 3.8x, frente a 4.0x al 31 de diciembre. Pudimos pagar $ 611 millones de deuda durante el trimestre y a medida que construimos un total de 12 meses de EBITDA A partir de las adquisiciones, la métrica será más significativa.

Como mencionó Tom, estamos retirando nuestra orientación para el año fiscal '20 debido a las incertidumbres que aún enfrentamos durante este trimestre. Le pedimos que continúe publicando sus estimaciones utilizando resultados ajustados para una comparación más consistente año tras año. Como recordatorio, revisaremos nuestro método de informar los resultados ajustados para incluir el ajuste relacionado con la amortización y el gasto de amortización relacionado con la adquisición, pero no tenemos la intención de hacer ese cambio hasta el año fiscal '21. Le pedimos que no ajuste el gasto de amortización en sus estimaciones hasta que todos realicemos ese cambio de manera consistente.

Si ahora va a la Diapositiva n. ° 35, la devolveré a Tom para obtener comentarios resumidos.

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Thomas L. Williams, Corporación Parker-Hannifin – Presidente y CEO [5]

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Gracias Cathy Confiamos en nuestra capacidad de emerger más fuerte que nunca. Y esa confianza y esa esperanza realmente provienen de un par de factores: la estrategia Win, el portafolio que tenemos de los productos y tecnologías necesarios, nuestra cultura y nuestro propósito, y probablemente lo más importante, es la última página, nuestro equipo de personas, fantástico equipo de personas, que tratamos de mostrar tantos como podamos aquí en esta página de todo el mundo.

Y lo que esta crisis ha expuesto y demostrado claramente es cómo: qué papel importante desempeñan todos dentro de la empresa. I would just like to again thank the global team for an extraordinary job, thanking what they've done to date and thank them for what we're going to do in the future.

And with that, I'll turn it over to Latif to start the Q&A.

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Questions and Answers

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Operator [1]

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(Operator Instructions) Our first question comes from the line of Nigel Coe of Wolfe Research.

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Nigel Edward Coe, Wolfe Research, LLC – MD & Senior Research Analyst [2]

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Bueno. Excelente. So Tom, you mentioned that you're planning on an L-shaped recovery. And I'm just wondering what that means in terms of balance sheet liquidation on inventories and it suggests that you're going to be very aggressive in terms of liquidating the balance sheet. So my real question is, 4Q guidance obviously being withdrawn, but do you have confidence that you could still generate $1.8 billion of free cash flow versus the $1.3 billion year-to-date?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [3]

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Nigel, yes. Because we — typically, our fourth quarter, even in tough times is always a very strong quarter for us, and we will have the advantage of working capital generating a lot of cash for us in Q4 and that should help us quite a bit. And so we still see that, that 10% or greater CFOA as a percent of sales is going to continue, and we'll do a good job in Q4.

I think what I want to emphasize is we're planning for an L to be conservative, but we have the flexibility with whatever shape, letter it turns out to be. And of course, nobody knows at this point, but we have the supply chain flexibility. We have the people flexibility to respond in whatever direction it works.

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Nigel Edward Coe, Wolfe Research, LLC – MD & Senior Research Analyst [4]

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Excelente. And then my second question is on the decremental margins. You've obviously done a fantastic job, especially on the legacy Parker businesses. Your comments on the 4Q seems to suggest that there's going to be some deterioration in the run rates given the volume drop-off that you're expecting. But given the cost countermeasures you've put in place, a little bit surprised that maybe decrementals can't be managed below 30%. So I'm just wondering what you're expecting in terms of decremental margins based on your scenario planning?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [5]

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Well, like I have on that slide that I outlined all the cost reductions, we're targeting a 30% decremental. A 30% decremental is still best-in-class, if you benchmark other companies. And doing a 30% decremental approximately in this kind of climate is really, really good performance. Who knows what the quarter is going to turn out to be, I would suggest to the folks listening, that April is probably our low point and that we would see May start to improve a little bit and then improve a little bit after that with June. But if you can do decrementals like this in this kind of environment, that's really outstanding performance.

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Operator [6]

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The next question comes from the line of Mig Dobre of Baird.

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Mircea Dobre, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division – Associate Director of Research and Senior Research Analyst [7]

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I'm glad to hear you doing well. I'd like to ask a question on aerospace. The color that you've given us on April is quite different than the orders prior to coronavirus becoming an issue. And I just — I guess I'm wondering, how should we be thinking about this softness in orders playing through to fundamentals next quarter and over the next couple of quarters? How does it flow to revenues and how should we think about decremental margins in this segment specifically?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [8]

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Mig, it's Tom. So I think, obviously, we never disclosed — haven't disclosed until this time, aerospace on a [112] because it is lumpy, and there's a lot of multimonth, multiquarter, multiyear type of orders that get in there. So it can sometimes be misleading, either on the positive or the negative side when you look at it. But aerospace, what we're planning for is a significant change to aerospace. It's going to go through a tough time. And you've got the commercial side, it's going to come down very strongly, but we have a really great military business. So we're basically 2/3 commercial, 1/3 military and that military business is growing very nicely. So our 20% reduction in force will be in addition to those discretionary things for aerospace. So we'll do the 20% reduction in force, that's a permanent SG&A challenge to kind of reshape aerospace for this new normal, but we will continue the reduced work schedules, the salary reduction of the things I have on the discretionary page that I outlined so that aerospace can flex as well.

And we feel very good that aerospace will be able to do well in this new environment. The Exotic team that's come on is performing well. They're performing better than legacy Parker and it has over 60% military business. So aerospace long term, long, long-term is still a great business. It's going to have a couple of years here of challenges, and we're reshaping the portfolio to win in this new reality, and we're doing it very quickly.

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Mircea Dobre, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division – Associate Director of Research and Senior Research Analyst [9]

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Understood, Tom. But is there a way to maybe talk about this business sequentially from a revenue standpoint? Just trying to make sure that we have our expectations properly gauged there.

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [10]

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Well, we're not guiding. So I'm not going to start spouting off what I think Q4 is going to be. But I think you can look at order entry there. And you can also recognize that we do have very strong backlogs in this business. So we had the ability to continue to work backlog. And actually, the backlogs have held up fairly well. When I look at backlogs going from March to April to date, commercial OEM is at about 11-month backlog and military OEM is at almost 2-year backlog. Commercial MRO, if you remember at IR Day, we talked about at 2.5 months, it's still about 2.5 months. And military MRO is at about a 16-month backlog. So the backlogs are holding up. I would tell you what customers are doing is they're more rescheduling quantities. And that's what we're doing is we're reshaping our supply chain demand and our people to that new reality.

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Operator [11]

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Our next question comes from Andrew Obin of Bank of America.

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Andrew Burris Obin, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [12]

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Just a question. Can you just talk maybe about region-specific trends on orders? You provided great granularity on orders by segment in April. But maybe just compare and contrast how Asia, Europe and U.S. — well, U.S., you have, but how the pace of recovery in Asia and what do you see at the end of the tunnel in terms of your China experience?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [13]

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Andrew, it's Tom. So I'll address that. Let me start with — I'll give you the Q3. I recognize maybe a lot of you won't need Q2 but I just — I'll give it to you for context. And then I'll go into April and China, your specific question. So you saw the orders on Q3 and the improvement that we saw before middle of March was really international. It was both EMEA and Asia. And you saw aerospace orders stay level, and that was because we had very strong military OEM orders. When you look at it by kind of subsegment, and this is organic, and you've already seen total Parker at minus 7.5%, aerospace at minus 2.5%. But distribution was down about mid-single digits, pretty much steady versus the prior quarter. Again, this is a Q3 market summary. Industrial was down mid-single digits, a slight improvement of about 200 bps improvement versus Q2. And then mobile was down low teens. And it had a slight improvement versus Q2.

The markets that were positive, we had some very strong end markets that were positive in Q3. Greater than 10% was power gen and semiconductor. We had 2 markets that were positive, low single digits, marine and mining. And then on the declining markets, I'll just give you in various buckets, low single-digit decline was mills and foundries; mid-single-digit declines, refrigeration, oil and gas, lawn and turf and distribution; high single-digit declines in life science and automotive. And then that 20% to — and that 10% to 20% decline was tires, telecom, construction, heavy-duty truck, agriculture and rail.

Now to April, Andrew. So what we saw in April so far, now — so you saw the segments. So let me give you color on international. So in page, Slide 14 in the deck, it's 25% to 30% down, but Asia Pacific was down about minus 5% to minus 10%. And then EMEA and Latin America down minus 35% to 40%. We did have some positive end markets in April. Life sciences, I mentioned the amount of ventilator work that we were doing, power generation, semiconductor as well as aerospace military OEM and aerospace military MRO, all the other ones were negative. The positive, as I mentioned earlier on, was that orders stabilized the last 2 weeks at these levels. So they did not continue to decline, which is kind of the first sign of healing. In May, and this is a guess on our part, is that this will be somewhat similar, but slightly better as most of our customer shutdowns start back up in May, but there's been a lot of variations as part of why we're not giving guidance is their start dates have moved very much. Almost every day, we get a new letter from a customer moving a start date and their levels of production have moved and really won't be finalized till they start-up. And they'll start at low levels. But we expect May to be slightly better and then June should build slightly better on that.

But to your point, and what we're looking at really is what you were getting to, is Asia. So Asia was the first to go in and the first to come out of this. So Asia, while maybe not necessarily being foreshadowing what the rest of world is going to do, it's illustrative to understand what happened in Asia. So in particular, if I look at China, because that's really the bulk, it's half of Asia, at least. In Q3, the trend there, I'm using round numbers on sales, was a minus 30 in January, minus 40 in February and then flat in March. So we had a very sharp rebound in China orders in March. This is restocking due to the pent-up demand from January and February. And so our thoughts and about the only region I'm going to give you thoughts on Q4 is Asia. And so I'll give you what we — our initial estimates are might be for Asia, again, indicative of what might happen as you think about the rest of the world, subsequent months down the road. Is that we have North Asia, China, Japan and Korea, kind of in that minus 5% to minus 10% for the quarter, Q4. Southeast Asia is slightly positive. And then India being down probably in the high teens. Most of India is taking a very hard line on their manufacturing capacity shutdowns, that puts total Asia in that minus 5% to minus 10% range for Q4.

I would just comment that, that visibility is cloudy, clearly dependent on how global trade does and probably mostly dependent on China's economy. The same challenges that we have seen in the rest of the world on small to medium-sized companies, China has the same issue, those companies need cash and then the rest of Asia is still operating with partial shutdowns. If you look at New Zealand, Singapore, Malaysia, Indonesia and India in particular. So Asia is the first to start to heal and that's the indicator that we see at this moment, Andrew.

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Andrew Burris Obin, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [14]

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That is incredibly helpful. And just a follow-up question. How do you gauge the financial health of your distributors, the ability to access capital, the ability to access in this environment? And where do you think financial health for your distribution stands right now?

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Lee C. Banks, Parker-Hannifin Corporation – President, COO & Director [15]

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Si. Andrew, this is Lee. So I mean, as you know, we've got incredibly close relationships with all our distribution. And we have constant health checks with them, very current on receivables. Just very frank conversations on credit and we don't have any issues looking through the channel right now to speak of.

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Andrew Burris Obin, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [16]

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And congratulations on a great quarter.

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Operator [17]

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Our next question comes from David Raso of Evercore ISI.

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David Michael Raso, Evercore ISI Institutional Equities, Research Division – Senior MD & Head of Industrial Research Team [18]

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I'm trying to think of a setup exiting this calendar 2Q. I mean, it looks like the way the revenues are playing out the orders with your decrementals, it seems like your sort of wide range EPS for the quarter is like $1 to $1.50 or so. But typically, the next quarter, you have sales down mid-single digit. I would think just given what's happening here, it should be the opposite. They should be improving from calendar 2Q to 3Q? But I'm trying to understand the setup. When you're saying stabilization, are you getting any indication, is this — distributor inventories low enough that they're restocking, OEMs were not stocking up before they're shutdown, so they have a catch-up? I'm just trying to get a better sense of how comfortable can we be that the first quarter of fiscal '21 can really leverage off that, say $1 to $1.50 range. I think people are just trying to get a sense of what's the earnings power after what could be obviously difficult calendar 2Q.

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [19]

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So David, it's Tom. So I probably won't surprise you. I'm not going to comment on Q1, but I'll give you maybe some thoughts on the other parts of your question. So when I make comments about being more stable, it's the daily rate stabilizing for the last 2 weeks. And our distributors are smart business people and they're conserving cash just like everybody else. So they are pretty much being very careful with what kind of things they're going to do on inventory and they're managing inventory very appropriately. I think our Q1 is going to have an advantage because our cost structure is going to be extremely lean going into Q1. What I can't predict is what's going to happen on the top line. I do think that we will progressively improve April to May, May to June. But I can't guess necessarily what the year-over-year is going to be because the pandemic, you have to cycle the pandemic before you start to show really positive gains. But I think sequentially, you're going to start to see improvement. The big question is just the rate of improvement. Is this an L? Is it an L where the bottom of the L starts to move up more aggressively than a traditional L? Is it a U? We don't know. That's why we've designed our ability to flex to that demand if it happens, but have a cost structure that can be there, if it doesn't happen as well.

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David Michael Raso, Evercore ISI Institutional Equities, Research Division – Senior MD & Head of Industrial Research Team [20]

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That was sort of the genesis of the question. So if there's any reopening that can be stabilized at all, you would think your revenue sequentially would go against the historical norm. It won't decline mid-single, it should improve. But from your answer, it sounds like it's more OEM right now than it is distributor. And to your point, I'm just trying to figure out the incrementals coming out because if it's OEM over a distributor, you'd argue you'd rather have distributor. But to your point, you're going to have cost-outs that should not automatically come back. Droite? You should have some leaned out costs. But again, it's more OE improving from here, stabilizing, let's say, then I should think it's the distribution. It's more OE. Droite?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [21]

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Bueno. So I get your question more, David. So I think you'll see improvement — marked improvement across both channels, OE and distribution because those order rates that we showed you on that slide for April are pretty equally representative distribution and OEM, maybe slightly better in distribution, but they're pretty much the same. So you're going to see both of them come back. It won't be like, "Hey, we're just going to rebound in OEM and distribution stays the same." You'll get both coming back.

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David Michael Raso, Evercore ISI Institutional Equities, Research Division – Senior MD & Head of Industrial Research Team [22]

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Bueno. That's helpful. I appreciate it. And lastly, anything about how you're viewing the world now, that changes how you feel about what leverage you want to come down to before? And I know it never was imminent anyway, but we used to talk kind of 12, 18 months. Have you rethought at all what you are comfortable with on leverage before you would lean back forward, be it M&A or repo?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [23]

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David, it's Tom again. So we would — we still feel strongly we want to get back down to that approximate 2.0 level on a gross debt to EBITDA. That was our feeling before the crisis, it's still our feeling.

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Operator [24]

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The next question comes from Nathan Jones of Stifel.

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Nathan Hardie Jones, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – Analyst [25]

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Just a question on the decrementals first. You guys have some noise going on in the decremental margins with the acquisitions folding in. Is that 30% decremental that you're targeting, including the acquisitions, excluding the acquisitions? How should we think about that?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [26]

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Nathan, it's Tom. That would be excluding the acquisitions, the legacy business. But I would just tell you, the 2 acquisitions are doing extremely well. And I would just want to make one quick comment in case there's — people have more — might have more questions in acquisitions. Part of why you see the improvement in North America is our synergies on LORD have accelerated. We've gone from what we told you last quarter at $18 million in FY '20 to $30 million. And we've been able to accelerate our SG&A on LORD. And so we look for that — the decrementals on legacy, but we look at the 2 acquisitions. Both acquisitions, as you saw, are coming in at a really nice — LORD is significantly beating where we thought they'd be on EBITDA. They're approximately 27% EBITDA for Q3 and Exotic was in the mid-20s. And both of those businesses are executing the same kind of cost reductions and cash actions that the rest of the business is doing. So they will continue to be helpful. Their top line is holding up better than legacy Parker and our margins are better. So they will continue to hold to that. Decremental, I quoted, it was on the legacy business.

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Nathan Hardie Jones, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – Analyst [27]

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Bueno. And then on the cost out numbers, the $250 million to $300 million, it sounded like that was in place on April 1. Are you already at the run rate there? And then the $25 million to $30 million that's structurally coming out of the aerospace business, how long does that take before that falls into your cost structure?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [28]

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The numbers that are on that page are what we will feel in Q4. So that's for a full quarter, you'll feel it. And it's more than just aerospace and the structural, there's oil and gas, things we're doing. And there's things really across every group that we're doing as well. But clearly, a lot of it is aerospace driven.

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Nathan Hardie Jones, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – Analyst [29]

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And then just one quick one on the Exotic synergies. You talked about the LORD synergies there. Does the — the large drop in the expectation for aerospace here reduced the expectation of the amount of synergies that you can get out of Exotic over the next year or 2?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [30]

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Yes, for Exotic, we've had a pretty minimal amount of synergy, if you remember, it's $13 million. And we recognized that with material savings for Exotic, you've got long supply agreements, and they really weren't going to start to kick in until year '22 and '23. And most of Exotic's synergies were productivity and The Win Strategy, which we feel very good about. So the $13 million, the short answer is we feel good about that, that's not changing.

And I would just highlight again for Exotic, their top line in Q3 was still significantly better than legacy Parker. We're clearly fortunate that over 60% of that business is military. And we've been able to pull in and accelerate our F135 work to kind of help cushion what's happening on the commercial side. And so for Exotic to deliver mid-20 EBITDAs, given what's going on, it's just really fantastic performance by them.

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Operator [31]

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Our next question comes from Jamie Cook of Crédit Suisse.

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Jamie Lyn Cook, Crédit Suisse AG, Research Division – MD, Sector Head of United States Capital Goods Research, and Analyst [32]

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Nice quarter. I guess 2 questions. Tom, you kept talking about the resilience of Exotic and LORD through the third quarter. Can you sort of talk about trends that you're seeing in April for those businesses? And then my second question was with regards to the 30% decremental, I assume that's specific to the fourth quarter. And my question is, if we're in a prolonged sort of downturn, how confident are you with decremental margins because of some of the actions you're taking seem like more short term versus like salary cuts and stuff like that, versus long term?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [33]

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Bueno. So let me start with the second part. So the 30% decremental in Q4, that will continue going forward. We'll continue to do the things we have to do to flex the business to deliver that. And again, I'm saying approximate 30% regardless of what's happening with the top line. I believe that this will eventually start to turn, so you had to be careful that you don't do too many permanent structural actions and prevent your ability to respond. So we will watch that. We obviously won't let the temporary things go on forever because that would be unfair to people, and we would then have to turn them into permanent. But we will look at that quarter-to-quarter and make those decisions as a team but I think you can expect the decrementals and the resilience. Remember, the resilience you're seeing now is 5 years in the making. It's work we've been doing on — and I would say it's even before that. That stair steps on those margins happen because of all the actions we've done over the last 20 years. We've been building a more resilient business model for 20 years now. So this is why we're able to perform here. But specifically, you've seen the margins significantly increase in the last 5 years, and that, you could point directly to Win Strategy 2.0 for that.

The trends on — in April for LORD and Exotic. So I don't really want to go into too much detail on this. I would just say that LORD would be probably half as better than what you saw for legacy Parker, at least half better, I mean, less — half less bad. That's a way to say that in English. And I would say the same thing for — and even better for Exotic because Exotic is probably going to be able to hang in there at a high single-digit type of decline because of their very strong military business. And that's what's really helping that. We've been able to pull forward and our customers have approved this, the F135 work, and we just happen to be very fortunate, and thank you to the Exotic team for having such a big bill of material on one of the premier military programs really in our history.

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Operator [34]

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Our next question comes from Nicole DeBlase of Deutsche Bank.

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Nicole Sheree DeBlase, Deutsche Bank AG, Research Division – Director & Lead Analyst [35]

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So I just wanted to talk a little bit more about distributor inventory levels. If you could just comment on, do you think distributor inventories have rightsized for the current level of demand? Just trying to gauge how much restocking would be required as we come out of this and end-user demand increases?

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Lee C. Banks, Parker-Hannifin Corporation – President, COO & Director [36]

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Nicole, this is Lee. My sense is that inventories are in line with demand. They're not buying anything. They're conserving cash. So what I think you would see is a pull-through on real demand through the channel back to Parker-Hannifin.

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Nicole Sheree DeBlase, Deutsche Bank AG, Research Division – Director & Lead Analyst [37]

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Bueno. Entendido. That's helpful. And then on the leverage, is the expectation that you guys have more opportunity to continue paying down debt in the fourth quarter? Or is the next tranche of that likely to be coming in 2021?

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Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Executive VP of Finance & Administration and CFO [38]

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Yes, Nicole, this is Cathy. We'll watch how things are going through the fourth quarter. But if you look at our expectation for cash flow, we will have some flexibility, I believe, to pay down additional debt during the quarter. And if we're comfortable going into next year in the position that we are, then I think we will definitely do that.

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Operator [39]

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Our next question comes from Ann Duignan of JPMorgan.

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John MacMillan, [40]

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This is John MacMillan on behalf of Ann. The question is, can you provide us a little bit more of an update of the lower discount rate environment and weaker equity returns on your pension plan funding?

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Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Executive VP of Finance & Administration and CFO [41]

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Sure. This is Cathy. Our — the discount rate that we're currently booking expense to was set last June, and we set it once a year at our June 30 timing. And we're at a discount rate of 3.28%. As we disclosed in our Q, if the rate drops 50 basis points, that will have an impact of about $15 million to our expense. We're watching it. We — as of the June rating last year, we had no required pension contribution due until fiscal year '23. As the rate will likely drop and will have some impact on the need to fund. We don't anticipate it being any sooner than fiscal year '22. And so we have a good year plus before we'd have any — and that repayment, we think, would be a pretty minimal amount required. So no funding requirements, we don't think, for the rest of this year and fiscal '21.

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Operator [42]

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Our next question comes from Stephen Volkmann of Jefferies.

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Stephen Edward Volkmann, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [43]

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Excelente. Maybe I guess I could do a couple of longer-term questions here, and I'll just sort of take them together. I'm wondering, it's probably too early to answer a lot of it, but I'm wondering if there's any change in your long-term margin expectation as you have laid out recently? And second to that, given that things look like they could be a little bit different going forward for some of the end markets like you mentioned, aerospace and oil and gas, does that potentially free up some businesses that might be candidates for divestiture going forward?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [44]

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Steve, this is Tom. So the margin targets that we gave you at Investor Day are still the targets. We're not moving off of those. They're still what we're striving to get to for FY '23, and we still think we can do that.

From the divestiture side, oil and gas and aerospace are still great businesses. And we are able to perform well in those end markets, and we use all 8 of the technologies into those end markets. So they meet all the performance criteria to stay part of the team. And we'll get through these near-term challenges and we're going to reshape those businesses to win in this new market. But these are really strong businesses for us, have all the right kind of returns. So yes, they will stay part of the portfolio.

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Operator [45]

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Our next question comes from Julian Mitchell of Barclays.

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Julian C.H. Mitchell, Barclays Bank PLC, Research Division – Research Analyst [46]

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Maybe just a quick question around aerospace again. So you've taken some fixed cost measures in that business. So the assumption understandably is for a prolonged downturn. Maybe just help us understand what you're thinking about aerospace aftermarket within the commercial side, specifically. And is it fair to assume, similar to peers, that decremental margins on that aftermarket decline will be very, very severe?

And then sticking to aerospace, one of the large defense contractors talked about some production choppiness for the F-35 program. Just wondered if you'd seen any of that or expecting any type of slowdown or disruption on that program on the military side?

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Thomas L. Williams, Parker-Hannifin Corporation – Chairman & CEO [47]

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Bueno. Julian, it's Tom. I'll start with that one. On the F-35, no, we've not seen any choppiness. As a matter of fact, we are accelerating our deliveries. So everything has been fine on that. And then on the commercial MRO, you're right. As you might expect, that's feeling a very sharp decline. It's probably in the greater than 50% type of decline area. And that will take a while to heal. You'll need the public to want to get back in airplanes, but they will. If you think about it over time here, I think the leisure traveler wants the right kind of safeguards and comfort — are there, will come back, and who knows how long that takes, but they will come back. And the business traveler will come back, but probably not in the levels that you've seen because we've all learned that there's a lot of digital productivity that you could do. And that's why we're designing the structure of aerospace to be able to win because it might take a little while for this to heal. Nobody fully knows, but I think you'll see the leisure side heal faster. The business travel will come back, but probably not come back to 100%.

But then you'll have the demographics that we were there before — is that aerospace tends to follow GDP historically and tends to follow GDP at 2x GDP. So once you get through this kind of reshaping of aerospace, it will start to then follow that kind of growth rate, which is a nice growth rate, and we will continue to have this business perform well. We will do the things to make aerospace as creative a business as it is now, to be great in a tough environment.

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Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Executive VP of Finance & Administration and CFO [48]

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Latif, we have time for one more question.

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Operator [49]

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Yes, ma'am. That question comes from Andy Casey of Wells Fargo Securities.

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Andrew Millard Casey, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Machinery Analyst [50]

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Hope everybody's well. I just was looking for a little bit more color on the — what you may be seeing on the distribution inventory actions. Going into the quarter, it looked like those might be stabilizing a little bit. Clearly, April, they probably fell off. But is the pattern kind of stabilization and then reacceleration?

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Lee C. Banks, Parker-Hannifin Corporation – President, COO & Director [51]

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Andy, I think the way I would characterize it, you're right. They were declining to stabilizing in March. I think the second half of March, there was — the channel saw what was coming, there was a conservation of cash, really not buying anything. We saw a direct impact through our divisions from distribution. I would tell you, in April, as Tom characterized, they're down about as much as the OEMs are down right now. So I think any kind of rebound we get in demand will facilitate a rebound in demand directly to our divisions.

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Andrew Millard Casey, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Machinery Analyst [52]

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And then should we kind of look at the distribution in terms of regions as similar to what Tom had laid out in terms of China getting a little bit better, down less, maybe getting better? And then the other regions, still down?

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Lee C. Banks, Parker-Hannifin Corporation – President, COO & Director [53]

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Si. I think the way to think about distribution is really the reemergence of the manufacturing base. So a lot of our distribution is dealing with MRO activities inside the manufacturing space. And when they're closed, they're not buying anything. So we've seen a rebound in distribution in Asia, China specifically, Europe has been incredibly soft, along with North America and Latin America.

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Catherine A. Suever, Parker-Hannifin Corporation – Executive VP of Finance & Administration and CFO [54]

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This concludes our Q&A session and the earnings call. Robin and Jeff will be happy to take your calls should you have any further questions. Thank you for joining us today. Stay safe and enjoy the rest of your day.

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Operator [55]

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Ladies and gentlemen, that concludes today's conference call. Thank you for participating. You may now disconnect.