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mai 9, 2020 Par bourse 0

Transcription modifiée de la téléconférence ou de la présentation sur les gains de TVH du 8 au 20 mai à 14 h 00 GMT

BETHESDA 10 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Host Hotels & Resorts Inc Vendredi 8 mai 2020 à 14 h 00 GMT

* Brian G. MacNamara

Host Hotels & Resorts, Inc. – Premier vice-président, directeur financier, contrôleur de gestion et trésorier

* James F. Risoleo

Host Hotels & Resorts, Inc. – Président, PDG et directeur

Host Hotels & Resorts, Inc. – Stratégie et analyse EVP

* Tejal R. Engman

Host Hotels & Resorts, Inc. – Vice-président de l'IR

Jefferies LLC, Division de la recherche – MD et analyste principal des actions pour les jeux, le logement et les loisirs

Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – VP et analyste de recherche principal

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 d'Host Hotels & Resorts. La conférence d'aujourd'hui est enregistrée.

À ce stade, je voudrais passer la parole à Tejal Engman, vice-président des relations avec les investisseurs. Tuile de toit, veuillez continuer.

Tejal R. Engman, Host Hotels & Resorts, Inc. – Vice-président de l'IR [2]

Merci et bonjour à tous. Avant de commencer, sachez que bon nombre des commentaires formulés aujourd'hui sont considérés comme des énoncés prospectifs en vertu de la loi fédérale sur les valeurs mobilières. Comme décrit dans nos documents déposés auprès de la SEC, ces déclarations sont soumises à de nombreux risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats futurs diffèrent de ceux exprimés, et nous ne sommes pas tenus de mettre à jour ou d'examiner publiquement ces déclarations prospectives.

De plus, dans l'appel d'aujourd'hui, nous discuterons de certaines informations financières non conformes aux PCGR, telles que les FFO, le BAIIA ajusté et les résultats d'hôtels comparables. Vous pouvez trouver ces informations ainsi que les rapprochements avec les informations PCGR les plus directement comparables dans le communiqué de presse sur les résultats d'aujourd'hui et nos 8-K déposés auprès de la SEC et dans les informations financières supplémentaires sur notre site Web à hosthotels.com.

Lors de l'appel d'aujourd'hui avec moi, Jim Risoleo, président et chef de la direction; Brian MacNamara, directeur financier et contrôleur; et Sourav Ghosh, vice-président exécutif de la stratégie et de l'analyse.

Et maintenant, je voudrais passer l'appel à Jim.

James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – Président, PDG et administrateur [3]

Merci Tejal et merci d'être avec nous ce matin. Nous espérons que vous et vos familles êtes en sécurité et en bonne santé, et nous exprimons nos plus sincères condoléances aux personnes touchées par COVID-19.

Comme vous le savez, le secteur du logement connaît son ralentissement sans précédent qui devrait être au moins deux fois plus grave que la Grande Récession. Après un fort janvier et février, le RevPAR américain. USA Il a enregistré sa plus forte baisse jamais enregistrée et devrait encore se détériorer en avril selon les données de STR.

Bien que nous n'aurions pas pu anticiper le déclenchement d'une pandémie mondiale, Host est bien placé pour résister à l'ampleur de son impact en raison d'années de répartition prudente du capital qui met l'accent sur la maximisation de la capacité du bilan et de la liquidité vers la fin du cycle.

Aujourd'hui, nous espérons non seulement persévérer dans cette crise, mais aussi émerger avec un modèle opérationnel plus solide, le portefeuille de la plus haute qualité de l'histoire de l'entreprise et la capacité de capitaliser sur les opportunités futures pour créer de la valeur pour tous nos groupes. d'intérêt.

Ce matin, j'aborderai notre situation de liquidité et de trésorerie, les principales tendances du secteur d'activité et notre plan d'investissement révisé. Brian examinera en profondeur notre performance du premier trimestre et fournira nos prévisions pour avril.

Nous avons commencé cette année avec le plus faible effet de levier de l'histoire de la société avec un EBITDA ajusté de la dette nette de 1,6x, aucune échéance de la dette à court terme, 1,6 milliard $ en espèces disponibles, un portefeuille consolidé sans privilège et un solde de première qualité. Nous avons retiré notre revolver de crédit de 1,5 milliard de dollars à la mi-mars et terminé le mois d'avril avec environ 2,7 milliards de dollars en espèces, y compris les réserves FF&E, après avoir payé environ 140 millions de dollars en dividendes du premier trimestre, qui ont été déclarés en février.

À la fin du trimestre, notre ratio de levier, tel que défini dans notre ligne de crédit, était de 2x, notre ratio de couverture des intérêts était de 6,8x, et notre ratio de couverture des frais fixes était de 4,6x, le tout ils sont dans les limites spécifiées dans nos contrats de crédit. Nous espérons maintenir le respect de toutes nos clauses restrictives sur la marge de crédit au cours du deuxième trimestre et nous discutons actuellement avec notre groupe de prêts bancaires de soutien afin d'assurer une plus grande flexibilité dans nos exigences en matière de clauses restrictives.

Passons aux dépenses. Nous et nos opérateurs avons réagi à la chute abrupte des revenus en mars et avril en mettant en œuvre des réductions de coûts à l'échelle du portefeuille sans précédent. Celles-ci comprennent la réduction de la partie fixe des coûts alloués de la propriété précédente jusqu'à 2/3, la suspension des contributions aux comptes de dépôt FF&E des hôtels, la suspension de la plupart des normes de marque et, malheureusement, l'élimination jusqu'à 80% des effectifs hôteliers.

Hier, les opérations ont été suspendues dans 35 de nos 80 hôtels consolidés, ce qui représente 43% du nombre total de chambres. Nous travaillons avec nos opérateurs pour déterminer s'il faut suspendre les opérations dans un hôtel en fonction de la capacité de l'établissement à générer des revenus supérieurs aux coûts différentiels associés au maintien de l'ouverture. Si l'hôtel devrait atteindre ce seuil supplémentaire, il reste ouvert. Nous préférons laisser les hôtels ouverts chaque fois que cela est financièrement justifiable car nous pensons qu'un immeuble en exploitation est mieux placé pour capter la demande lorsqu'elle commence à se redresser.

Notre envergure au sein de divers marchés tels que New York; Washington DC.; San Diego; Les anges; Comté d'Orange; et Chicago, nous ont aidés à générer des efficacités opérationnelles et à bénéficier davantage de la consolidation des faibles niveaux de demande dans plusieurs propriétés d'hôtels qui restent opérationnelles sur ce marché. Par exemple, nous avons gagné en efficacité opérationnelle à Washington, D.C., avec la direction de JW Marriott qui supervise le Washington Marriott au Metro Center et Westin Georgetown. La même chose a été réalisée à New York et sur d'autres marchés.

La consolidation de la demande profite à nos hôtels de Los Angeles, San Antonio et San Diego, où nous pouvons consolider la demande d'une propriété sur chacun de ces marchés. Pour les hôtels qui restent ouverts, nos gestionnaires ont considérablement réduit nos opérations en fermant les étages des chambres et les espaces de réunion et en suspendant les opérations de sortie de nourriture et de boissons. En raison du temps, nous prévoyons de profiter pleinement de ces réductions des dépenses d'exploitation en avril, lorsque les dépenses d'exploitation totales de l'hôtel devraient être de 70% à 75% inférieures à nos prévisions initiales pour février.

Au niveau de l'entreprise, nous espérons conserver davantage de liquidités en réduisant nos dépenses en immobilisations de 100 millions de dollars à 125 millions de dollars et nos dépenses d'entreprise de 10 à 15%. Enfin, nous prévoyons de suspendre notre dividende du deuxième trimestre ou de le réduire à 0,01 $ par action, ce qui représente une réduction d'environ 140 millions de dollars par rapport à notre dividende trimestriel précédent de 0,20 $ par action.

À la suite de ces initiatives d'économies de trésorerie prévues et du pire des cas où tous nos hôtels sont effectivement fermés jusqu'à la fin de 2020 et où le dividende reste suspendu ou réduit, notre flux de trésorerie mensuel se situerait en moyenne entre 120 et 140 millions de dollars. par mois, reflétant les dépenses moyennes au niveau hôtelier de 78 à 80 millions de dollars par mois, ainsi que les dépenses en capital estimées, les paiements d’intérêts et les frais généraux de l’entreprise.

Surtout, dans le pire des cas, nous terminerions 2020 avec environ 1,65 milliard de dollars en espèces, y compris la réserve FF&E, nous laissant suffisamment de liquidités pour soutenir les opérations à mesure que l'économie se redresse.

Passons aux tendances commerciales de groupe et de transition. Au 4 mai, nous avons perdu environ 1,3 milliard de dollars de revenus attendus pour 2020. Cela représente environ 630 millions de dollars des revenus totaux connus du groupe à ce jour et 660 millions de dollars du total des revenus transitoires prévus pour le premier semestre de l'année. Environ 90% du total des radiations de revenus de notre groupe l'ont été au premier semestre, dont plus de 60% au deuxième trimestre.

Sur environ 10% du total des annulations de revenus du groupe au second semestre, moins de 3% correspondent au quatrième trimestre. Bien que les faibles niveaux d'annulations pour le quatrième trimestre soient encourageants, nous pensons que le rythme à court terme des activités de groupe et transitoires reste incertain jusqu'à ce que le consommateur se sente à nouveau à l'aise.

Nos opérateurs ont réservé environ 12% de nos revenus totaux du groupe perdus en 2020, la majorité étant réservée pour le deuxième semestre de 2020. Bien que nous nous attendions à ce qu'une partie importante de nos revenus totaux du groupe soit perdue en raison du calendrier car ils ont été stimulés Pour un calendrier des congrès 2020 dans toute la ville, la plupart des clients de notre groupe ont exprimé leur désir d'être réservés dans nos propriétés. Enfin, nous avons levé à ce jour 32 millions de dollars en frais d'annulation, dont 10 millions comptabilisés au premier trimestre.

Passage au chiffre d'affaires total du groupe 2021. Nous avons commencé cette année avec 2,3 millions de chambres définies dans les livres pour 2021, et le rythme était de près de 3% supérieur à celui de la même période l'an dernier. Bien que l'activité de réservation de groupe en 2021 soit la moitié de ce qu'elle était l'an dernier et que le rythme des revenus totaux de notre groupe soit désormais stable, nous pensons que la demande du groupe reviendra avec le temps. Avec les décideurs en marge et en attente, nous pensons que le rythme de la reprise dans le groupe et les activités de transition dépendra du sentiment de sécurité des clients à voyager.

Les marchés avec le groupe le plus fort pour 2021 sont San Antonio, San Diego, Seattle, Los Angeles et Chicago, tandis que New York, Orlando, San Francisco, San José, Denver et Boston ont actuellement des opportunités de rythme.

Étant donné l'incertitude actuelle, le taux du marché pourrait changer considérablement au cours des semaines et des mois à venir. Nous continuons de croire en la viabilité à long terme des activités du groupe. Alors que le modèle d'affaires de l'association est basé sur la génération de revenus à partir de réunions de grands groupes, une réalité plus intangible est que la plupart des réunions de groupe permettent aux membres d'une industrie de se connecter et d'apprendre les uns des autres, en même temps qu'ils établissent des relations et une confiance d'une manière que nous ne pensons pas qu'il soit possible de reproduire numériquement. À long terme, nous pensons que l'utilisation des volumes du groupe pour comprimer l'offre et assurer une gestion productive des performances continuera d'être la pierre angulaire de l'activité d'hébergement.

Cela dit, nous nous positionnons pour que la reprise soit portée par les destinations de voitures de loisirs. Comme indiqué en Chine et dans d'autres régions d'Asie qui ont plusieurs semaines d'avance sur les États-Unis, la reprise a été jusqu'à présent: tirée par les séjours de loisirs domestiques et les destinations automobiles. Avec des travaux de construction récemment achevés, en construction ou prévus au cours des 12 prochains mois, plus de 70% de notre portefeuille et nos marchés en libre-service les plus solides seront entièrement renouvelés. Plus précisément, nos hôtels à Phoenix, San Diego, Orange County, San Antonio et Floride, qui représentent plus de 13 000 clés ou près de 30% de notre portefeuille total, sont bien positionnés pour capter la demande de récupération et de loisirs.

Nous continuons de donner la priorité à la santé et à la sécurité de nos employés et invités. La plupart de nos hôtels sont gérés par de grandes marques réputées pour fournir un service et des normes cohérents. Ces marques reconnaissent désormais leurs normes plus propres à des niveaux encore plus élevés avec de nouveaux protocoles pour faire face aux circonstances actuelles. Nous pensons que les hôtels de marque, la communication et l'application de normes de propreté rigoureuses résonneront bien auprès des clients. De plus, nous espérons que la force de vos programmes de fidélisation sera un puissant moteur de la demande pour nos propriétés.

En regardant notre perspective d'approvisionnement. Bien qu'il faudra plusieurs trimestres avant de comprendre pleinement l'évolution de la croissance de l'offre hôtelière, nous avons réduit de moitié nos attentes internes en matière d'approvisionnement net en 2020 sur la base d'hypothèses générales concernant les retards ou les annonces de projets et fermetures d'hôtels existants. Nous prévoyons désormais une croissance de l'offre d'environ 1% en 2020, avec une croissance moyenne au cours des 3 prochaines années inférieure à la tendance historique à long terme. De plus, nous pensons qu'il existe une forte probabilité que plusieurs projets qui n'ont pas encore commencé la construction soient annulés ou retardés de manière significative.

Bien que personne ne connaisse le moment ni la forme de la reprise, nous prévoyons que le déclin de l'occupation se sera stabilisé et a atteint un creux en avril. On nous demande fréquemment quel niveau d'occupation nous permettra d'atteindre le seuil de rentabilité sur la ligne EBITDA de l'hôtel. Comme vous pouvez l'imaginer, il est difficile de fournir un nombre car il varie considérablement selon la propriété, nécessite des hypothèses ADR et est susceptible de changer chaque mois. Nous avons effectué l'analyse sur la base d'un seul mois d'opérations dans l'environnement actuel avec des réductions significatives des charges résiduelles des prestations. Dans ce scénario, en supposant que les ADR soient passés de 15% à 30% en glissement annuel, nous nous attendons à atteindre un point mort de l'EBITDA hôtelier avec une occupation de portefeuille de 35% à 45%.

Nos équipes d'analyse commerciale et de gestion d'actifs travaillent en étroite collaboration avec nos opérateurs pour renforcer un modèle d'exploitation hôtelière à long terme avec des objectifs à court terme d'atteindre l'équilibre et de générer une rentabilité plus élevée aux niveaux d'occupation les plus bas.

Lors de la récession de 2009, plusieurs postes de charges d'exploitation ont diminué de manière significative et ont continué de s'améliorer tout au long du cycle. Alors que nous nous attendons à ce que nos hôtels encourent de nouvelles dépenses, en particulier celles liées aux nouvelles normes de propreté, les récessions obligent les propriétaires et les exploitants à réévaluer les normes de marque, les programmes et les dépenses de propriété plus élevées – un exercice qui peut entraîner des économies à long terme et un fonctionnement plus sain de l'hôtel modèle qui répond le mieux aux besoins changeants des clients

Passons à CapEx. Nous avons réduit nos dépenses d'investissement pour 2020 de 100 millions de dollars à 125 millions de dollars, ce qui représente une réduction d'environ 50% de la partie du budget de CapEx qui n'a plus été dépensée, pesée ou engagée.

Environ 85% de nos économies CapEx proviennent de l'élimination des dépenses non essentielles de rénovation et de remplacement CapEx, le reste provenant de projets de ROI suspendus. Nous prévoyons de consacrer de 180 à 200 millions de dollars au programme de capital transformationnel de Marriott et nous prévoyons maintenant recevoir 20 millions de dollars de garanties de bénéfice d'exploitation cette année. Il est logique pour nous de terminer ces rénovations pour ces raisons. Premièrement, nous bénéficions de 20 millions de dollars de garanties de bénéfice d'exploitation sans subir de perturbations proportionnelles des revenus compte tenu de l'environnement RevPAR faible actuel. Deuxièmement, nous nous attendons à ce que les rénovations nous positionnent de manière à réaliser des revenus RevPAR importants tout au long du cycle, d'autant plus que la plupart des propriétaires d'hôtels sont obligés de réduire les rénovations en raison de contraintes de liquidité. Et troisièmement, les offres de construction sont inférieures au budget, et les prix du marché devraient diminuer d'au moins 6% à 10%, ce qui nous donne la possibilité d'acheter de la construction à des prix inférieurs.

En plus de tout cela, à mesure que la performance de ces propriétés revient, nous recevrons une priorité plus élevée de la part des propriétaires sur cet investissement, ce qui réduira les frais de gestion incitatifs que nous versons à Marriott.

Dans le cadre du programme d'immobilisations transformationnelles de Marriott de cette année, nous avons terminé les rénovations du Marriott de San Antonio Rivercenter et nous terminerons le Marriott de Minneapolis City Center en quelques semaines. Plus tard cette année, nous prévoyons de terminer le hub JW Marriott. De plus, nous avons hâte de commencer le Ritz-Carlton, Amelia Island, qui devrait se terminer au premier trimestre de 2021. Enfin, nous terminerons les éliminatoires au Marriott Marquis à New York et au Orlando World Center Marriott, qui devraient s'achèvera respectivement aux troisième et quatrième trimestres de 2021.

Combiné aux propriétés achevées dans le cadre du programme d'immobilisations de l'an dernier, qui comprennent Coronado Island Marriott Resort & Spa, New York Marriott Downtown, San Francisco Marriott Marquis et Santa Clara Marriott, le programme d'immobilisations transformationnelles de Marriott sera de près de 70%. achevé fin 2020.

Bien que le programme se compose d'une combinaison d'hôtels et de marchés dominés par les groupes et les loisirs, ces rénovations transformatrices devraient avoir une durée de vie de 7 à 10 ans et aideront nos propriétés à gagner des parts de marché et à surperformer le cycle suivant.

Alors que notre plan CapEx révisé suppose que les projets seront pratiquement achevés comme prévu, COVID-19 a eu un impact sur notre capacité à mettre en œuvre des rénovations car les chaînes d'approvisionnement ont été perturbées et certaines demandes des États et locales ont jugé la construction non essentielle. . Nous continuerons de fournir des mises à jour trimestrielles sur notre plan d'immobilisations pour l'année.

Alors que je réfléchis à l'hôte principal ces dernières années et maintenant à travers cette crise, il est gratifiant de savoir que notre stratégie d'allocation de capital de fin de cycle prudente et disciplinée a bien servi toutes nos parties prenantes. En 2018 et 2019, nous avons vendu 3,3 milliards de dollars de nos actifs RevPAR de qualité inférieure et de qualité inférieure au sommet du marché. De plus, nous avons profité de marchés de capitaux d'emprunt favorables l'an dernier pour exécuter plus de 3 milliards de dollars de refinancement, ce qui a allongé les échéances de notre dette et réduit nos coûts d'emprunt en temps opportun.

Bien que nous ayons également acquis 1,6 milliard de dollars d'actifs de haute qualité, racheté 629 millions de dollars d'actions et investi dans le développement et le réaménagement de certaines parties de notre portefeuille, nous avons mis en œuvre chacun de ces outils de création de valeur de manière mesurée et discipliné, ne sachant pas quand serait le dernier cycle, mais discerner que la force et la capacité du bilan seraient primordiales quand il le ferait.

Aujourd'hui, alors que nous entrons dans un nouveau cycle d'accommodement, nous espérons un avenir dans lequel la menace de cette pandémie sera passée. Pendant ce temps, nous profitons de l'occasion offerte par cette crise pour renforcer davantage notre modèle opérationnel et apprendre à générer des niveaux de rentabilité plus élevés à des niveaux d'emploi inférieurs. Nous sommes ravis d'entrer dans un nouveau cycle avec le portefeuille d'actifs emblématique et irremplaçable de la plus haute qualité de l'histoire de l'entreprise et probablement dans l'industrie de l'hébergement.

Lorsque la demande se rétablit, nous pensons que la qualité de nos actifs, dont beaucoup seront récemment rénovés, sera un véritable différenciateur qui nous aidera à participer à l'indice RevPAR et à surperformer l'industrie. Nous continuons de croire en la force de la diversité géographique et de la demande tout au long du cycle. La diversité géographique nous servira à travers une reprise inégale, car divers États et marchés se sont retrouvés bloqués à différents moments. La diversité de la demande nous aidera à générer une gestion optimale des revenus et des prix tout au long du cycle.

Enfin, nous nous attendons à ce que notre solidité relative au bilan continue d'être un facteur de différenciation qui nous offrira une plus grande flexibilité pour tirer parti des futures opportunités de création de valeur à long terme qui répondent à nos objectifs stratégiques.

Sur ce, je passe l'appel à Brian.

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Brian G. MacNamara, Host Hotels & Resorts, Inc. – Premier vice-président, directeur financier, contrôleur de gestion et trésorier [4]

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Merci Jim. Bonjour à tous. Avant la propagation de la pandémie aux États-Unis, l'activité a connu un bon démarrage en 2020. Pour l'ensemble du portefeuille en janvier et février, le RevPAR a augmenté de 220 points de base, tiré par une augmentation de 120 points de base de l'occupation. Le RevPAR total a augmenté de 490 points de base au cours de la même période. Par conséquent, à ce moment-ci du trimestre, nous étions en avance sur l'an dernier d'environ 20 millions de dollars. En mars, cependant, le RevPAR a diminué de 65%, sous l'effet d'une baisse de 52% de l'occupation. Nous avons perdu 730 000 nuitées en raison de demandes d'hébergement sur place et de changements généralisés dans les politiques de voyage d'affaires.

Les revenus tirés des chambres en mars ont diminué de 200 millions de dollars en glissement annuel et ont dopé notre RevPAR au premier trimestre de 23,3%, l'occupation ayant baissé de 17% en glissement annuel. Nos résultats du premier trimestre comprennent un salaire et des avantages sociaux de 43 millions de dollars associés aux déménagements pour suspendre les opérations et aux changements nécessaires dans le personnel de l'hôtel. Ces coûts comprennent un paiement en espèces de 8 millions de dollars aux employés de l'hôtel en mars et une accumulation de 35 millions de dollars pour les congés en avril et mai. Si nos opérateurs étendent ces avantages à environ 80% de l'effectif actuellement suspendu, nous nous attendons à ce que les coûts de maintenance de ces employés au-delà de mai se situent en moyenne entre 15 et 17 millions de dollars par mois pour l'ensemble du portefeuille.

Comme Jim l'a mentionné, nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos opérateurs pour réduire les dépenses d'exploitation et prévoyons une réduction de 70% à 75% des dépenses d'exploitation au niveau des hôtels en avril par rapport à nos prévisions initiales. Pour rappel, nos prévisions initiales en février impliquaient que les dépenses au niveau des hôtels à mi-parcours s'élèveraient à environ 3,8 milliards de dollars pour l'année entière. Du côté des revenus, nous prévoyons que le RevPAR total pour avril diminuera entre 90% et 95%, reflétant des taux d'occupation extrêmement bas sur la plupart des marchés.

En avril, la demande a été largement limitée aux professionnels de la santé et aux équipages des compagnies aériennes. Par exemple, le Sheraton New York Times Square et le New York Marriott Marquis ont atteint près de 50% des emplois en avril, principalement sous l'impulsion d'entreprises médicales et de secourisme. Être 2 des plus grands hôtels de la ville à rester ouverts a fourni au Sheraton et au Marquis une excellente occasion de capturer cette entreprise. Fort heureusement, la ville de New York continuant de progresser par rapport aux pics d'infection précédents, cette activité devrait décliner au début ou à la mi-mai.

Fin mars, nous avions suspendu les opérations de 13 propriétés. Comme le nombre d'occupations a continué de baisser jusqu'en avril, nous avons suspendu les opérations dans 22 propriétés supplémentaires, portant le nombre total de suspensions à 35.

Un modèle de dotation typique pour les propriétés suspendues comprend une équipe de gestion de 5 à 7 heures de travail associées qui ont été réduites de 20% à 40%. De plus, l'administration du service de sécurité est surveillée et, dans certaines circonstances, les propriétés ont été divisées en une administration supplémentaire du service des ventes et des événements pour aider au rééchelonnement et à la planification des futures activités du groupe. Les postes horaires sont généralement limités à un associé par quart dans les départements d'ingénierie et de sécurité.

Les propriétés opérationnelles auront généralement la même couverture de gestion de base que les propriétés suspendues, ainsi qu'une gestion minimale des salles, même si, encore une fois, elles fonctionneront à des heures considérablement réduites. En règle générale, ces gestionnaires couvrent à la fois le service de nettoyage et la réception, ainsi que de travailler activement un quart dans l'un de ces départements. Les postes horaires, en plus des postes de sécurité et d'ingénierie mentionnés ci-dessus, peuvent inclure un quart de femme de ménage basé sur l'occupation et la couverture d'accueil. Dans des cas très limités où un service de restauration est fourni, un chef ou un quart de cuisine serait ajouté pour préparer un menu à emporter limité.

Bien que la visibilité soit encore limitée, nous ne prévoyons pas de suspensions supplémentaires pour le moment. Cependant, le calendrier concernant la réouverture des 35 hôtels où les opérations sont actuellement suspendues n'est pas clair. Nos critères de réouverture sont basés sur le calendrier des autorités étatiques et locales et le rythme de nos prévisions de croissance des réserves et des revenus. Nous travaillons avec nos opérateurs pour déterminer comment les coûts peuvent être gérés par la reprise imminente afin que nous puissions atteindre des niveaux d'équilibre le plus rapidement possible, dans le but de générer des niveaux de rentabilité plus élevés à des niveaux d'occupation inférieurs au fil du temps. au fil du temps.

Modification des performances du marché. Nos marchés les plus performants au premier trimestre étaient en territoire négatif, bien qu'ils aient surclassé le segment STR de niveau supérieur sur leurs marchés respectifs. Les marchés les plus performants sont: Phoenix, San Francisco, La Nouvelle-Orléans, Atlanta, Miami, San Diego, New York et la Floride Gulf Coast. Les moins performants étaient San Antonio; Maui / Oahu; Jacksonville; Comté d'Orange; Denver; Virginie du Nord; Washington DC.; Seattle; et Houston

La plus grande partie de la perte totale de revenus de groupe de 630 millions de dollars mentionnée par Jim est imputable à 6 marchés: San Diego, New York, Orlando, Phoenix, San Francisco et Boston. Cependant, nous avons enregistré des dépréciations sur l'ensemble du portefeuille, 24 marchés affichant des radiations de revenus totales de plus de 5 millions de dollars.

Nous ne fournissons aucune orientation pour 2020 pour le moment. Notre manque de visibilité concernant la profondeur et la durée de la pandémie, le moment de la réouverture des États et des localités, et les restrictions d'exploitation attendues pour les entreprises, ainsi que les restrictions de voyage pour les entreprises individuelles, sont tout simplement trop. incertain pour le moment. Je voudrais souligner que lors des récessions précédentes, les baisses de l'EBITDA de pointe à vallée au niveau des hôtels ont été environ le double des chutes de pointe à vallée de RevPAR. Bien que ce ratio de 2: 1 aurait dû se détériorer considérablement dans un environnement de revenus proche de 0, nous pensons qu'il continuera d'être valable pour notre portefeuille en raison de notre succès significatif dans la réduction des coûts fixes au niveau immobilier.

Notre confiance dans notre capacité à non seulement persévérer dans cette crise, mais aussi à générer de la valeur pour les parties prenantes, repose sur la solidité de notre bilan investment grade. Nous disposons de liquidités importantes pour résister au pire des cas de fermeture complète de l'ensemble de notre portefeuille jusqu'à la fin de 2021, sous réserve de notre succès à obtenir des exemptions de clauses restrictives pour nos lignes de crédit. De plus, nous n'avons aucune échéance de dette importante jusqu'en 2023 et nous disposions d'environ 2,7 milliards de dollars de liquidités au 30 avril.

Enfin, la société a accès à d'autres sources de liquidités, notamment la dette garantie, la vente d'actifs et les transactions sur le marché des capitaux. Pour être clair, la société n'a pas besoin de puiser dans des sources de liquidité supplémentaires, mais je les ai mentionnées pour nous assurer que nous ne nous attendons pas à ce que la liquidité soit un problème pour Host.

Aujourd'hui, plus que jamais, nous pensons que Host Hotels & Resorts est le premier FPI d'hébergement de l'industrie. Nous possédons un portefeuille de grande qualité et bien diversifié, dont la performance constante est portée par une analyse interne solide et en travaillant avec les meilleurs opérateurs de l'entreprise. Avec le seul solde de qualité d'investissement parmi les FPI d'hébergement, nous sommes bien placés pour faire face à cette crise et continuer à concrétiser notre vision stratégique de création de valeur à long terme pour nos actionnaires.

Je vous remercie Et avec cela, nous serons maintenant heureux de répondre aux questions. (Instructions pour l'opérateur)

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Preguntas y respuestas

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Operador [1]

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(Instrucciones para el operador) Nuestra primera pregunta hoy viene de Anthony Powell de Barclays.

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Anthony Franklin Powell, PLC de Barclays Bank, División de Investigación – Analista de Investigación [2]

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Solo una pregunta sobre la enmienda de su línea de crédito que está buscando. Muchas de las otras enmiendas que vienen con restricciones sobre dividendos, recompras y adquisiciones. ¿Cómo se asegura de mantener la flexibilidad para aprovechar las oportunidades y la solidez de su balance general, incluso mientras asegura una enmienda para su línea de crédito para darle más complemento a sus convenios?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – Presidente, CEO y Director [3]

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Por supuesto. Tomamos una decisión consciente de dejar pasar algo de tiempo antes de comprometernos completamente con nuestro grupo de préstamos bancarios, lo cual me alegra que haya sido de gran ayuda. Tenemos relaciones de larga data con todos los prestamistas en nuestra línea de crédito, algunos de los cuales se remontan a 25 años desde que se formó Host. Así que estamos en una posición realmente única porque, como escucharon hoy, tenemos la pista en el peor de los casos para llevarnos hasta 2021 desde una perspectiva de liquidez. Tenemos acceso a múltiples fuentes de capital si lo necesitamos, lo cual no creemos que lo necesitemos. Solo lo necesitaremos para jugar a la ofensiva en el momento en que se presenten las oportunidades y podamos ver una mayor visibilidad en el futuro. Por lo tanto, a medida que mantenemos conversaciones con el grupo bancario, estamos teniendo en cuenta, teniendo en cuenta la máxima opcionalidad y flexibilidad para ponernos en posición de jugar a la ofensiva en el futuro. Y nos sentimos muy bien por el hecho de que cumpliremos con todos nuestros convenios de crédito a través de al menos el segundo trimestre. Y esperaría en las próximas semanas, estaremos en condiciones de anunciar públicamente a través de un comunicado de prensa y 8-K cómo son las enmiendas a esa línea de crédito.

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Anthony Franklin Powell, PLC de Barclays Bank, División de Investigación – Analista de Investigación [4]

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Entendido. Solo una aclaración. Creo que dijo que espera una disminución de 2: 1 de RevPAR a EBITDA en comparación con esta vez. Creo que STR tiene un supuesto de disminución de RevPAR del 50% para este año. ¿Eso significa que espera que el EBITDA sea 0 este año en ese entorno con un 100% de descuento? ¿O es eso demasiado simplista para asumir?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – Presidente, CEO y Director [5]

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Ouais Si cree en los datos de STR, sería una suposición correcta.

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Operador [6]

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Nuestra siguiente pregunta proviene de Michael Bellisario de Baird.

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Michael Joseph Bellisario, Robert W. Baird & Co. Incorporated, División de Investigación – VP y Analista de Investigación Senior [7]

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Simplemente seguir con ese mismo tipo de ofensiva de juego. La pregunta es como: una, ¿de qué estás haciendo cola para tomar esa decisión? Y luego, ¿cómo está pensando en las diferentes formas de crear valor a largo plazo hoy en día? ¿O al menos cuando esas oportunidades se presentan?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – Presidente, CEO y Director [8]

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Ouais Mike, we're in a unique position, given the strength of the company and the fact that we came into the year at 1.6x debt-to-EBITDA with $1.6 billion of cash on the balance sheet. We are truly in a position to persevere through this downturn, through this pandemic and come out the other side in a position to play offense.

Now when does that happen? I think right now, it's very premature at this point in time. I don't think you're going to see us or anybody else in a position to acquire hotels until we have greater visibility on the cadence of how the U.S. economy is going to perform and how it's going to recover. I think everyone is in agreement today that we are in a recession. We just don't know the depth of the recession nor do we know the duration of the recession. There are numerous conversations occurring between hotel owners and lenders today with respect to waivers, interest forbearance. It's a question of how that's all going to play out and where the opportunities are going to be. I think it's a little too soon to know. But when we have visibility and when we start seeing opportunities come to market, we will be in a position to take advantage of those opportunities. We're talking to our bank group by giving us some optionality to acquire hotels as we move forward. Obviously, the hotels are going to have to be a strategic fit for us. They're going to have to be priced appropriately. They're going to have to allow us to believe that we're going to be able to create shareholder value or we're going to continue to be disciplined in our approach to capital allocation. We think it served us very well toward the end of this cycle and giving us an opportunity to play offense.

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Operator [9]

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Our next question is coming from Rich Hightower from Evercore.

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Richard Allen Hightower, Evercore ISI Institutional Equities, Research Division – MD & Research Analyst [10]

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So Jim, I want to go back to the sort of the breakeven occupancy calculation. And I think you guys said that includes an assumption for 15% to 30% declines in ADR. And I'm just — I'd like to maybe hear your opinion on the art of pricing a hotel room, coming out of COVID, given that everything is at a standstill and starting from scratch, how do you anchor the customers' expectation to that sort of a rate starting from a 0 base? And what do you think the progression for ADR might be over the next few years kind of in that framework?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [11]

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Por supuesto. We are having daily conversations with our operators regarding reinventing the revenue management model. We don't think revenue management is by anything like — by any means a thing of the past today. We think it's more important than ever. And our primary concern is going to be focused on rate integrity and not rate degradation. It's tricky, and a low RevPAR environment, low occupancy environment will grant you that. But as an example, in the month of April, we ran at a very low occupancy for the portfolio of about 13% — just north of 12%. We ran $135 ADR. That doesn't sound great, but when you're selling rooms in hotels that, in many instances, if you put New York aside, are running at low single-digit occupancies to maintain a rate in that level, it is pretty good from our perspective. So as we look at breakeven occupancy and ADRs, it's really a quite a variable exercise that's going to change hotel by hotel. It's going to change as occupancy and demand increase and expenses creep back into the property. So the numbers we gave you with respect to occupancy declines and ADR declines are really based on the low level of expenses that we're experiencing today. So as those expenses increase, it's going to be a balance between incremental expenses going into the properties against occupancy and ADR gains. Is that helpful to you, Rich?

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Operator [12]

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Our next question today is coming from Smedes Rose from Citi.

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Smedes Rose, Citigroup Inc, Research Division – Director & Senior Analyst [13]

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I just wanted to ask kind of bigger picture. It kind of pegs off Rich's question. I think coming into this, typically, labor costs from the — for our typical hotel have been kind of in the 40% to 45% range. Assuming we return to some kind of more normal business environment, where do you think that number can go to? It seems like there's going to be a lot of thoughts around maybe not cleaning hotel rooms when guests are using them, that there might be more cleaning outside of the rooms? Or where do you think that could just move to? Or do you think it just kind of stays the same after everything has been reallocated?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [14]

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Smedes, I'll start, I'll give you a couple of thoughts here, but I'm going to ask Sourav to jump in on this one. We're — I can tell you this. We view this opportunity — this crisis truly has an opportunity to redefine the hotel operating model. And there are going to be incremental costs associated with cleaning and sanitizing because we think that, that is going to be critically important. It's always been important to the traveling consumer to know what they're getting when they check into a hotel room. And the fact that the majority of our properties are managed by Marriott and Hyatt gives us great comfort because they are at the top when it comes to cleaning and sanitizing standards and their outreach to consumers has been meaningful and it will continue to be meaningful. So we think this is truly a distinguishing factor relative to the independent hotel operator because the customers are going to be comfortable that if they're going to stay at a Marriott-managed hotel or a Hyatt-managed hotel, that it's going to be sanitized. It's going to be clean, and safety is paramount today. I mean we talked a minute ago about ADR. And I can tell you, based on some focus groups that have taken place, the customers don't really care as much about ADR as they care about their personal safety. So we think that between the brand standards with respect to cleanliness and cleaning and the fact that we are affiliated with the best loyalty program in the space is going to give us a true competitive advantage as we come out of this pandemic. So I'll let Sourav give you a little more color on how we're thinking about the hotel operating model.

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Sourav Ghosh, Host Hotels & Resorts, Inc. – EVP of Strategy & Analytics [15]

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Smedes, I want to start off by saying that our managers are truly committed to taking costs out versus putting costs back in. And where the opportunity really exists is going to be, I would put in sort of 3 broad buckets: one is going to be a reduction of above property costs. Second is the brands are really focusing on brand standards and figuring out which brand standards are cake and can be either eliminated completely or modified. And the third is really adapting to the changing customer preferences, particularly leveraging technology. So think about would we really need the front desk as we know it today with the touchless technology that does exist and would the customer want to interact during the check-in experience. So that's our 3 broad buckets I would put it into.

The incremental costs associated with screening, we believe, should be offset by improvement in productivity.

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Operator [16]

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Our next question today is coming from David Katz from Jefferies.

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David Brian Katz, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Analyst of Gaming, Lodging & Leisure [17]

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I wanted to ask about group business. We are wondering and endeavoring to research around groups that may be postponing or rebooking later on in the interest of avoiding a cancellation fee and/or sort of kicking the can down the road a bit. This may be more of a qualitative question relying on your experienced intuition, but I just wonder what you think about that?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [18]

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David, I think that we think as a management team and in consultations with our operators that we agree with the premise that we're going to see a return of the leisure customer first, primarily led by drive-to destinations; then we'll see a return of the business trends in covenant customer; and lastly, we'll see a return of group. We feel that group is not likely to start meaningfully coming back to hotels until mid-2021 at this point in time. A, we talked just a minute ago about the need for cleanliness and confidence in consumer safety. That's going to be paramount. And I would say that until we have a vaccine, it's not likely you're going to see group come back in any meaningful way.

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Operator [19]

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Our next question is coming from Robin Farley from UBS.

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Robin Margaret Farley, UBS Investment Bank, Research Division – MD and Research Analyst [20]

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Most of my questions have been addressed already about potential M&A. I guess, one question I had. You made a comment in the introductory remarks about — I think you said group for next year being flat or pace being flat or something. I guess I just wanted to get a sense of how much are you seeing people holding off on booking new group for 2021? So in other words, maybe you are still flat with prior, but how does that pace look in terms of — are people holding off on next year already?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [21]

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Ouais Robin, I think that our pace, our numbers came down a bit year-over-year in terms of group booking pace. But I believe we said that we have 2.3 million room nights on the books for next year, which is about flat relative to where we were at the same time last year. So people are still booking. I think it really goes to the uncertainty surrounding the scope and depth of the crisis. We think group is a very viable part of the hotel business going forward. Associations have to have group meetings to survive. It's part of how they make money. But the intangible is the fact that group meetings are very important for interaction and building relationships and building trust among the people that participate in group meetings. We don't believe that this is able to be replaced digitally. It's just not going to happen over a Zoom call. So we feel that the group is going to continue to be a viable part of the business. I think Sourav has something he wants to add.

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Sourav Ghosh, Host Hotels & Resorts, Inc. – EVP of Strategy & Analytics [22]

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I would just add for, I think, really looking out into the future, '22 to '23, our total our group pace is still pretty strong at positive 2.5%.

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Operator [23]

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Our next question today is coming from Bill Crow from Raymond James.

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William Andrew Crow, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Analyst [24]

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Jim, I think you mentioned you collected $22 million or $32 million of cancellation fees split between the first quarter and the second quarter. I'm just curious about that because it seems awfully tough to recoup cancellation fees, especially in the second quarter, given the lockdown and the less than 10 people meeting restrictions and things like that. Can you give us some commentary on that?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [25]

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Ouais Bill, I think this was — the cancellation fees that we collected were collected early in the year, early in the pandemic. And we collected $30 million total. We recognized $10 million in the first quarter. I would not expect that you're going to see that cadence to continue as we move forward. So we are more interested in working with our customers, many of whom are long-term customers. And we want to maintain those relationships and encourage them to rebook their business at our properties.

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Operator [26]

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Our next question is coming from Chris Woronka from Deutsche Bank.

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Chris Jon Woronka, Deutsche Bank AG, Research Division – Research Analyst [27]

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I wanted to ask you a little bit of a longer-term question. I know you guys have made a lot of progress over the years with food and beverage, efficiency and getting margins up. So the question is, as we look out 3 to 5 years, do you think it's going to become — I don't know whether it's necessary or ideal to maybe have smaller food and beverage operations. And I know that you need it in a lot of your convention hotels. But at a lot of the other hotels, it seems like there's always a cap on profitability. So do you think that's something you look at during this downturn and looks different coming out?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [28]

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Absolutamente. We are having conversations already with our operators regarding the need for 3-meal-a-day restaurants in many of our hotels. We're having conversations around eliminating breakfast buffets in the restaurants, maybe only opening the restaurants for breakfast. This is an opportunity to rewrite brand standards going forward. So you're spot on that this is something that we're thinking about and talking about.

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Operator [29]

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Our next question is coming from Shaun Kelley from Bank of America.

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Shaun Clisby Kelley, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [30]

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Jim, I was hoping we could spend a little bit of time on — I think in the prepared remarks, you talked about your sort of opportunistic sales on some of the noncore assets in the portfolio. And obviously, you're quite successful on that over the last couple of years. Is there anything remaining in that bucket that you think needs to be addressed? I appreciate it's not the kind of ideal time, but sort of maybe just — what's the comfort range with where you're at with, let's call it, the go-forward portfolio? Number one.

And then number two, in that group of hotels, that if there is anything that doesn't fit the profile going forward, is there a need to reopen in this environment? How do you think about sort of longer-term closures and maybe property type obsolescence for some of those, let's call it, noncore assets?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [31]

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Por supuesto. Shaun, I've said over time that we are very comfortable with the composition of the portfolio we have today. Our sales are always opportunistic. We will sell a hotel when we feel that the price we're receiving exceeds our hold value, which we do on a regular basis for each property in the portfolio. So we'll continue to be opportunistic in the future. Today, there's no need for us to sell any properties in this environment, where we think pricing would be very challenging. We'd much rather be an acquirer and take this opportunity to add to the portfolio that we have today to continue to upgrade the quality through acquisitions as opposed to sales. So the short answer is, we'll be opportunistic when the time is right.

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Operator [32]

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Our next question is coming from Thomas Allen from Morgan Stanley.

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Thomas Glassbrooke Allen, Morgan Stanley, Research Division – Senior Analyst [33]

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You talked earlier about some optimism — more optimism around drive-to resort markets. There was some positive data out of STR earlier this week. Are you seeing any increased bookings for your resorts? Any data points you can give?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [34]

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Por supuesto. Thomas, that's a green shoot that we saw in May. We feel that occupancy hit a bottom in April. As Brian mentioned in his comments, the business that we booked in April was really related to medical and airline crews and some first-responder business at certain of the hotels, some National Guard business, things of that nature. But in 2 of our drive-to properties, in particular, we're seeing very good booking numbers for Memorial Day weekend. At the Ritz-Carlton, Amelia Island, we are seeing business on the books that would lead us as we sit here today to 60% occupancy over Memorial Day weekend. And at the Don CeSar in St. Petersburg Beach, another terrific resort property, we expect to see occupancy in the 50s as we sit here today. And hopefully, those numbers will continue to grow. We're also seeing good booking activity in June and July. In June, we're seeing booking activity in the 15 — 13% to 15% range. In July, it's significantly higher. So let's keep our fingers crossed and hope that, that business continues to grow.

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Operator [35]

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Our next question today is coming from Steven Brunner from RBC Capital Markets.

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Steven Charles Brunner, RBC Capital Markets, Research Division – Associate [36]

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So I know you guys stated that you don't have, at this time, timing of reopening by specific markets. But if you guys had some sort of high-level estimate and you're going to make, I guess, an educated guess, which markets do you guys see openings first?

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [37]

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It's a tough question to answer because 14 of the top 20 markets still have restrictions in place with respect to when people can get back to business as normal. So we just don't know. What I will tell you is that, as we've discussed, and everyone believes that drive-to leisure demand is going to be the first part of the business to return, we have over 13,000 rooms in drive-to markets today. And those markets include Florida, San Antonio, Phoenix, Chicago for the summer, Los Angeles, Orange County and San Diego. So we are closely watching when restrictions are lifted. And we would hope that those hotels in all those markets that I just mentioned, the 13,000 rooms that we have, will be some of the first to reopen. But we — at this point in time, it's just difficult to really put a date on when that's going to happen because it's out of our control.

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Operator [38]

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Gracias. We have reached the end of our question-and-answer session. And ladies and gentlemen, that does conclude today's teleconference. You may disconnect your lines at this time, and have a wonderful day. We thank you for your participation today.

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James F. Risoleo, Host Hotels & Resorts, Inc. – President, CEO & Director [39]

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Well, thank you all for joining us on the call today. We appreciate the opportunity to discuss our first quarter results with you. And we look forward to virtually seeing you at NAREIT and talking with you in a few months to discuss our second quarter results. Have a great day, everyone, and stay safe. We will all get through this pandemic, and look forward to seeing you in person soon.